導讀來源丨HR新邏輯-HRL原創首發作者丨HRLogic編輯中心嗨，這里是HR新邏輯！這幾天，佳能珠海的一份《關于協商一致解除勞動合同優待方案的公告》刷屏網絡。....

來源丨HR新邏輯-HRL 原創首發

作者丨HRLogic編輯中心

嗨，這里是HR新邏輯！

這幾天，佳能珠海的一份《關于協商一致解除勞動合同優待方案的公告》刷屏網絡。

公告顯示，補償金分為五部分：經濟補償金、特別慰勞金、就業支援金、感懷銘記獎金以及春節慰問金。

引起網友們熱議的，除了知名品牌工廠走向倒閉，還有其給出的優待方案。

優待方案共設五點，除了第一點經濟補償金是法定以外，其余四點：特別慰勞金、就業支援金、感懷銘記獎金以及春節慰問金，都是佳能額外給的。

并且第一點的經濟補償金，在遵循法定的N 1補償規定以外，《勞動合同法》所規定“員工月平均工資高于當地社會平均工資3倍的，以3倍數額作為上限計算，且計算工齡的最高年限為12年”的限制，也被取消了。

也就是說，如果在管理層干十年的最少能拿到30萬，中層的50萬以上，最多的可達150萬。

不少網友在新聞報道的評論區下發出那句經典的廣告詞：佳能，感動常在！

佳能珠海的昔日輝煌

佳能珠海有限公司成立于1990年1月15日，從成立到倒閉一共走過了32個輝煌歲月。

1990年，佳能選址珠海市板障山下的北嶺，組建了一個100多名員工的團隊，以最初的鏡片、照相機為主要經營產品，年銷售額達到200萬美元。

到了2011年，佳能珠海的員工超過1萬人，年銷售額達到13億美元，工廠生產的卡片數碼相機曾占佳能全球卡片數碼相機銷售量的一半。

今年1月12日，一封佳能珠海致全體員工的公告顯示，佳能正式停止在中國大陸的相機生產。

佳能珠海表示，在地方政府大力支持下，更依靠全體員工長期以來的辛勞付出和積極貢獻，得以持續經營 32 年。

但因近年來全球照相機市場急劇萎縮，及新冠肺炎病毒長期肆虐，公司經營面臨空前困難，雖經公司及各位員工共同努力，卻依然未能扭轉困局，總部不得不對集團整體經營架構進行調整，經慎重研究，作出艱難決定：終止公司生產。

疫情之下，很多企業都面臨經營危機，而更難的，是那些本就面臨轉型創新的產業。

打敗你的不一定是同行

有可能是跨界

曾經有一個世界500強企業，在過去，它的技術領先世界同行10年，說是一枝獨秀一點都不過分。但是2012年，它在“新世界”的競爭中申請破產。

這個企業，名叫“柯達”。打敗柯達引以為傲的膠片生意的，是它曾不屑一顧的數碼相機。

在意識到需要轉型和創新時，柯達這艘巨輪已經來不及轉彎了。

后來，索尼、佳能、尼康等數碼相機品牌，占領了攝影界的半壁江山。

突然有一天，他們發現，有一個叫智能手機的東西，里面的相機功能，又方便又實用。

那段時間里，手里有一部諾基亞手機的人，都是時尚達人。

再后來，一個叫喬布斯的人，做出了更潮的觸屏智能手機，相機的像素也越來越高清。

誰能拒絕一部方便攜帶、通訊、娛樂、休閑功能齊全的蘋果“小相機”呢？

以前，大家做生意，都盯著自己的同行、競品品牌；而現在，打敗你的不一定是同行，更有可能是跨界。

面對手機相機對“笨重”相機的跨界打劫，佳能的同行們早早就開始行動了。

奧林巴斯在2019年就賣掉了自己的相機業務，跨界鉆研全球醫療技術領域；

富士公司也從去年開始轉型攻略醫療健康大市場；

尼康以9100萬美元的高價收購專注于3D打印的美國初創公司Morf3D，布局數字化制造產業。

2021年12月，佳能董事長御手洗富士夫在接受日本媒體采訪時表示，“未來佳能將通過把生產線轉為僅生產無反系統，結束數碼單反相機（包括旗艦）的開發和生產。”

新時代的商業環境下，單一的商業模式不再滿足企業的經營競爭，積極地跨界、創新，尋找更多可能性，才是持續發展的正確思路。

有擔當的企業

給員工安全感

有實力的企業很多，在辭退時刻還能以豐厚的賠償給員工的，不算很多；在經歷破產風波中，還能如此闊綽的企業，就更少了。

佳能珠海的這一賠償方案，甚至被分析為“惡意賠償”、“沒有武德”，會給其他企業的辭退補償帶來更大的壓力。

但其實并不存在“惡意”一說，補償員工的力度，一是要看企業自身的能力允不允許，二是企業內部分配機制和補償策略的制定。

只要不違法勞動法，公司愿意多補償，對于員工來說，那是好事。

另一方面，賠償的力度，和日資企業的企業文化也有一定關系。

在日本，很多公司仍然沿用“終身雇傭制”的聘用方式，只要沒有重大錯誤、公司沒有重大變故，員工是不存在被辭退的境遇的，在公司面臨危機需要倒閉或裁員時，也會盡可能給予員工豐厚的補償。

什么樣的企業才是一家好企業呢？

馬云說過，強公司是商業能力，而好公司是責任、擔當和善良。

員工努力為公司創造價值，公司也應當給予員工安全感。

基業長青的秘訣

在于不斷進化

如何在時代的潮流中獲得基業長青的秘訣？

查爾斯 · 漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中提到：

在第一曲線達到巔峰之前，找到驅動企業二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業永續增長的愿景就能實現。

為了順利跨越到第二曲線，找到企業新的飛躍點，有兩項能力是不可或缺的，一是業務增長能力，二是組織創新能力。

從最初被稱為行業 “攪局者”，再到手機領域的領路人，小米經歷這些不到 10 年時間里，在創新這條路越挫越勇。

在手機領域獲得不錯的成績后，小米把創新的目光瞄向了智能生活。

一開始是筆記本電腦、電子手表、電視機，再到空調、冰箱、掃地機器人、凈水器等居家電器。

華帝、老板、方太等品牌要賣5000元甚至更高價的油煙機，結果被小米直接干到2000……

越來越多家居品牌被小米“打劫”，而小米也在跨界的路上，越走越成功。

海爾的CEO張瑞敏曾經說過：

這個世界上，從來沒有成功的企業，只有時代的企業。

時代總在變化，無論企業還是個人，都要不斷進化自我，有所創新，才能持續地“贏”。