怎么才調得起員工積極性（員工積極性太重要）

發布時間：2024-01-24閱讀(15)

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文/喝了蜂蜜的小熊

本文共計5259 字，預計閱讀 5.2分鐘

企業訂單數量保持雙位數增長，同時員工還可以在五點半準時下班享受生活，企業基本零罰款。應該就可以下結論了，這家公司員工的積極性調動起來了。
根據非官方報道，在世界知識產權組織（WIPO）發布數據中可以看到，2018年中在向該組織提交的全部國際專利申請當中，有50.5%來自于亞洲。
其中一家中國公司在2018年中所遞交的專利申請量高達5405件，總數量排超過歐美發達國家。排在了全球首位！
我們也可以說華為的員工積極性是被調動起來了。
今天好好聊一下如何調動員工積極性的這個話題吧，因為實際的情況其實并不樂觀。
該如何定義和評價員工積極性卻往往是一本糊涂賬。
01調動員工積極性方法很多，大多是糊涂賬，全部是由外而內。
對于員工積極性的理解不同，調動方法也是各有各的“道”。
上司賦能型。
同事抱團型。
多元激勵型。
企業文化型。
第一種解決方案，就是認為上司的以身作則才可以驅動員工積極性。
理由一：命令是上司發的。
理由二：績效評價是上司做的。
理由三：上司是公平，公正和公開的化身。
理由四：上司應該敏銳的觀察下屬的情緒，進行分類處理。
這個方案在中小企業還是普遍使用的。
主要要求上司不應該當家長，而是要為大家指引方向，方向對，員工干勁才會大。
核心要求就是“身教大干言教”，因為上司是榜樣，榜樣的力量是無窮大的。
同時要求領導提出要精準掌握身教的尺度，也不要事必躬親。
特別要求領導，己所不欲勿施于人，不要處處按照自己的操作過程來要求每一個下屬。
隨時要求領導注意員工積極性形成的階段性。比如有新工作出現時，領導一定要做好員工引導工作。
最后要求領導的品行和作風必須能夠影響員工。
這個方案實施結果不完全統計，不僅打擊了領導的積極性，也沒調動員工積極性。差評。
第二種解決方案、同事對員工工作積極性的影響
理論一：人和是致勝法寶。我們中國的文化是天時不如地利，地利不如人和的。同事互相融合，互相幫助，工作氛圍才好，氛圍好那么員工積極性就會調動起來。
理論二：社會風氣影響。時至今日，進單位還是最好的選擇。所以單位文化強調人際關系論，就大行其道。
理論三：根據馬斯洛需求層級理論。社交歸屬感（Social needs）才是員工積極性的關鍵驅動力。員工自身希望被團隊接納，希望被團隊認可，希望融入組織。同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大地提高員工的歸屬感，進而調動員工的工作積極性。
這個方案實施結果制造了大量“無效社交”，令到組織所有人員都疲憊不堪。差評。
第三種解決方案，多元化的工作激勵可以對員工工作積極性的影響
其實是一個多元化獎罰方案，非常系統，從精神激勵和物質激勵出發，根據員工目前的工作實際情況，分門別類實施動態或者靜態的方案，并要求所有激勵是基于科學的”數據分析”
系統一：培訓。主要是要求領導先去參加培訓，然后回來培訓年輕人。
系統二：獎勵。簡單說就是選榜樣。要求獎勵發在刀刃上，要求要有物質和晉升，要求不能太隨意，要求獎的有道理，要求光明正大的公布，要求獎勵必須服眾。這樣的榜樣的力量就能帶動其他員工積極性。
系統三：懲罰。要求不講人情打折，推進法治建設，不能造成人才流失，積極進行創新懲罰。要求最高境界就是當面懲罰要罰出比當面獎勵還要出彩的效果。
系統四：賽馬。要求讓員工感覺他不是唯一的，后面還有一個排在等著爭取這份工作。特別要求將目標分階段和按照月周日拆解。針對這些階段性和拆解目標，靈活實施獎懲，打造組織良好競爭氛圍，同時做好反饋，防止員工進入惡性攀比。
系統五：授權。優秀的下屬是鼓勵出來的。優秀的下屬是信任出來的。授權就是企業對員工的鼓勵和信任。授權就是給員工一個可以施展個人才藝的舞臺，可以增加員工的信心，促進工作的完成。要求領導不僅要隨時公開贊美員工，還要求授權材料書面化，公開化，這樣就起到了調動員工積極性的作用。
這個方案實施結果導致了大量的目標出現，真不是一般的亂。差評。
第四種解決方案，通過優秀的企業文化實施員工工作積極性的影響
思維一：高使命感是最重要的。企業文化的核心是組織的使命、愿景和核心價值觀。優秀的企業文化在強化員工的工作動機、激發員工的工作主動性、積極性和創造性過程中發揮著實質作用。
思維二：企業美譽度。良好的“最佳雇主”稱號，可以令到員工產生自豪感。使員工有一種自豪感，增強自信心，工作時愉快而充實。并且當員工選擇跳槽時，優秀的企業文化求職者一個重要考量標準。
思維三：核心競爭力。好的企業核心競爭力是一種寶貴的財富。一旦員工獲得這樣的工作技能和技巧，也就獲得寶貴的工作經驗，激發工作熱情，提高工作積極性。
企業文化方案的實施不可一蹴而就，實踐中還分三個階段精準落地。
階段一：要讓員工體現到被尊重，而不僅僅只是發錢。
怎么才能讓員工得到尊重？
首先提供良好的工作環境。保護員工的健康的干。
其次是要求企業遵守勞動法規，保障員工的基本權利。擺脫低成本用工思維，提供工作資源，保證員工輕松干，快樂干。
第三要不斷提升工作環境和員工合理的勞動訴求。
階段二：最低能力要求，最高工資保障進行匹配。
首先要參與到員工的工作中，讓工作充滿創造性，而不是枯燥的機械重復。員工能力要提升，企業也要有效率保證。
其次，充滿創造的工作，需要積極指導員工發現問題和解決問題。一旦員工學會解決問題，成就感就會提升員工的積極性。
企業的獎懲當然有必要，不過獎懲范圍不要鎖定在重復工作范圍，而是鎖定在工作創造范圍。只有員工能夠在工作過程中收獲創新成果，員工積極性才可以得以持續不斷的保持。
階段三：不斷總結，不斷優化。
要求領導不斷加強對員工積極性的認識。一定要重視員工積極性。企業成功并不是只靠資源多寡，領導英明。所謂一流的戰略不如一流的執行力。而一流的執行力來自員工的積極性調動。
這個方案實施結果，真正被調動起來的要么是員工對金錢待遇的執著追求，要么就是連員工的滿意度也沒有提升。差評。
02員工的積極性到底能帶來什么好處？需要這么重視嗎？回答是：需要。
什么才是員工積極性？
定義一個問題，使用SMART原則是非常有效的。
“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter·Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
SMART目標管理原則是：
可明確
可衡量
可執行
相關聯
限制時間。
我們針對“員工積極性”進行簡化使用：
可明確：員工積極性是員工能夠激發出自己的智慧，為企業創造出具體的成果。企業就是“集眾智，納百川”才能得以壯大。表現在企業成功運作時的錦上添花，還表現在企業面臨困境時，員工團結一致的努力工作。這些往往可以使企業轉危為安。可以為企業創造意想不到的價值。但是只有在時間內達成，員工積極性才是企業最有力的競爭武器之一。
可衡量和相關聯：員工的積極性所創造的成果必須是與企業發展緊密關聯的。比如：員工業績數，員工毛利貢獻度，員工低成本，員工員工改善提案件數、員工月度改善提案參與率、發明創造或專利數量等。
可執行：比如讓員工沒有白天黑夜地工作，這就是不可執行。人們通過扣發獎金或罰款等形式讓員工輕傷（感冒等）不下火線，這就是不可執行。
時間性：員工積極性所創造的成果都是有時間限制的。比如員工發明專利數量，要求是在三年內達成多少數量。那么這個員工積極性就是有效的員工積極性。
在開車上路之前，我們還是要用腳踢一下輪胎，看看還有沒有其他問題。《麥肯錫戰略》03《雙因素理論》作者赫茲伯格說：正確激勵打開的方式是這樣的。
員工拼命加班不是積極性，也許是工作在規定時間內完不成。
員工拼命賺錢也不是積極性，也許是不拼命就拿不到錢。
《雙因素理論》作者赫茲伯格，清楚的解釋員工積極性來自于激勵因素，不是保健因素。
1、5個激勵因素僅僅是與工作內容相關的
比如：成就，成長，責任，晉升，前途，贊賞等。
2、與工作環境相關的叫做10個保健因素。
比如：公司政策和制度，技術監督，與上級人事關系，與同事人際關系，與下級人事關系，工資和獎金，職務保障，個人生活，工作條件，職位。
回到開篇的四個激發員工積極性的差評方案，全部是集中在保健因素。
3、員工積極性只是來自對激勵因素的滿足。
這里要停下來，玩兩個“說唱級別”的邏輯。
邏輯一：
“滿意”的對立面，不是大家以為的“不滿意”，而是“沒有滿意”。“不滿意”的對立面，不是“滿意”，而是“沒有不滿意”。
邏輯二：
不是所有需要得到滿足，就可以調動員工積極性。只有“激勵因素”得到滿足后，才能調動員工積極性。如果激勵因素沒有得到滿足，就會產生“海量的不滿意”。
4、員工積極性需要的是大量的“滿意度”。
具體怎么提升？
就一句話：一崗多職，一職多責。（一個班子三塊牌子）
這里舉一個簡單的案例：
小熊去年有一次去拜訪裝修公司的王總。
不巧，他正在工地上和技術部人員一起在做安裝工作。我就直接殺到工地，帶著幾瓶冰鎮的很nice的某牛飲料。
到了現場，我發現王總和技術部員工的工作，非常單調和辛苦，每天這樣重復的工作，他們倒是習以為常，不以物喜，不以物悲。
我回來后，根據雙因素理論制定了一個“技術部前移”的工作責任方案。也就是技術部出了安裝，我給他們增加了一個銷售工作“老客戶轉介紹”，同時還增加了一個為客戶提供3D設計圖的職責。
裝修客戶支付款項是分為三個部分的。簽合同首付一部分，進場安裝后支付一部分，工程結束后再支付一部分。他們稱為首付，二付和三付。
方案中要求技術部對“二付和三付”負責，取消原來銷售代表的收款責任。二付和三付的提成由技術部負責，那么自然就是技術部拿這個提成了。
提出方案的時候，技術部根本就沒有一絲一毫的拒絕，雖然他們不懂什么是銷售。甚至以前特別恐懼銷售。
總結：沒有人甘于平庸。讓工作變得更有挑戰。技術部前移的新職責方案，全部落實在激勵因素上，同時對技術部實施了6大激勵因素的激發。也就是同時完成對技術部“成就，成長，責任，晉升，前途，贊賞”的激勵。
沒有多花一分錢。
這個方案實施后，技術部2人目前變成8人，原技術主管目前升為技術總監，管理技術團隊的同時，也學會了計劃和銷售技巧，居然承擔了公司70%的業務量。技術部目前的銷售能力全部超越銷售人員，并且針對高客單價用戶創新了“三報價，三提升和三優惠”的“九陽前移真經”，整個企業的發展基因得到重塑。
04落地中只需要用好一個抓手，就可以調動最大的員工積極性。
這個抓手叫做“不要與下屬爭功”。
什么是功勞？
功勞，指（人）對事業做出了突出的貢獻，超越了平凡的勞動稱其為功勞。
功勞是屬于工作內容相關的激勵因素。
搶功勞是一個什么問題？
回到剛才的裝修公司案例：
如果技術總監直接搶走所有老客戶的二付和三付的提成，那么其他技術部人員受到的就是“6重打擊”。
6重打擊造成的不滿意，企業可以不管么？
不滿意，技術部其他人員在“裝修質量”上，就會掩飾過錯。
不滿意，技術部其他人員在轉介紹客戶上，一句“壞”話就能踢飛你的訂單。
不滿意，技術部就會故意說別家公司的技術更好，刻意要求公司整改，改到“面目全非”。
不滿意，技術部做出來的工程，客戶會更不滿意。
用好一個抓手，牢牢落地員工積極性的激勵方案。
這個抓手配套計劃叫做“贊賞”，這個贊賞是有嚴格范圍的，必須和工作職責相關聯。
回到剛才的案例：
小熊跟王總商量“如何贊賞”技術部總監。防止他錯誤搶奪老客戶轉介紹提成，我們把贊賞范圍定在了“技術部一線員工風貌計劃”
我們跟技術總監做了一個暢談：問你怎么讓員工體會到你的尊重呢？
他沒頭沒腦說了很多，小熊問：你愿意尊重你的下屬么？
技術總監回答是令人欣慰的，當然愿意。
“那好，麻煩你每天把他們的工作精神面貌，努力工作的現場場景，哪一個客戶工地，拍下來，打印出來，全部存入網盤。同時還要展示出來！”。
怎么展示？
上墻展示。每天把技術部員工的工作圖片打印出來，貼在墻上，一個月更新一次。
上桌展示。把客戶的問題全部寫出來貼在會議桌上，每個技術部員工都要回答。
上嘴展示。每天對所有技術部員工說一句：做的真棒。
實施幾個月后，整個展示過程經過整理，被客戶稱為“120道工序的精品工程”。
員工積極性，就是做事不產生惡果，成事之后也沒有失敗，得到的成果沒有人能夠爭奪，這才是企業所期望的結果《法家管子說》。
05總結
今天我們就如何提升員工積極性展開了充分的談論和研究。分析了目前四種錯誤的提升方案，明白了正確的提升方案必須是鎖定“激勵因素”范圍。
提升員工積極性具體怎么做？
就一句話：一崗多職，一職多責。（一個班子三塊牌子）
用好一個抓手：不與下屬爭功，牢牢落地員工的贊賞計劃。
我是喝了蜂蜜的小熊。讀組織管理，談用人之道，保持高速成長。