導讀企業數字化轉型慢，但轉型后“贏”得快來源|中國企業家俱樂部6月8日（周三）14:30，西門子艾聞達咨詢副總裁鐘律和仙樂健康數字化負責人莊敬做客中國企業家俱樂....

企業數字化轉型慢，但轉型后“贏”得快

來源 | 中國企業家俱樂部

6月8日（周三）14:30，西門子艾聞達咨詢副總裁鐘律和仙樂健康數字化負責人莊敬做客中國企業家俱樂部直播間，就“企業數字化轉型升級系列線上課”《一號位如何制定企業數字化規劃》做了主題分享。

西門子艾聞達咨詢副總裁鐘律認為工業化、信息化和數字化是產業自然迭代的過程，當下的數字化潮流正在引領著新一輪產業變革，企業要融入到數字化轉型的趨勢中。制定好自身推進數字化轉型的戰略，同時從數字化能力評估、業務場景痛點梳理、KPI目標制定三個步驟將戰略落地。

仙樂健康數字化負責人莊敬分享了仙樂健康的數字化轉型實踐，數字化轉型的關鍵還是人，企業一號位要親自躬身入局，根據數字化戰略的實施來配套企業組織和管理架構的轉型。企業數字化要讓每個人都參與其中，最終推動業務目標的達成，在數字化的賦能下實現速贏。

以下是分享要點：

分享人|鐘律

西門子艾聞達咨詢副總裁、全球合伙人

數字化潮流已經開始席卷整個產業界，如果無法跟上這個趨勢，很有可能在未來5年，企業就會面臨非常殘酷的發展前景。

過去幾年，我接觸了很多制造業企業，幫助他們做數字化規劃和落地課題。我們講數字化之前得先說說信息化。

我們知道工業化主要解決的問題是標準化和精益化，標準化能符合大規模生產的需求，同時精益化還能提升效率。

那信息化實際上就是在工業化基礎上加了很多信息工具，進一步去提升流程執行的效率。這里面涉及系統、工具、還有流程的管理，信息化就是對傳統工業化的升級。

而數字化跟信息化相比，它進一步的提升又在哪里？

數字化一個重要特征是場景化，當我們在說數字化時，考慮的是數字化場景能解決什么問題或帶來什么價值。

比方說設備狀態監控或設備效率提升，在信息化時代，更多指的是透明度，把所有設備都聯網起來，它的運行狀態能看到，數據能用一個系統去采集和整理。

到數字化階段，有了上面那些數據后，到底會在哪些方面對公司運營和效率提升有所幫助？

通過數據采集能做預測性維護嗎？能做基于服務的設備租賃嗎？用不同方法去運營和優化資產使用，這是數字化能產生的價值。

其實，數字化是一個很場景化的概念。數字化一個很重要的特點就是對數據的利用，這背后涉及很多算法模型，包括現在常聽到的知識圖譜。

企業日常運行中一定存在還沒有被認知到價值的數據，如何通過數字化手段把它們提煉出來，數字化就是圍繞數據的價值展開。

簡單而言，信息化和數字化的差異就在這兩個方面，當然其他可能也會有一些提升的地方。

比方說數字化時代，組織架構越來越扁平，因為信息流越來越通暢，不需要那么多管理節點去判斷。實際上，很多判斷是可以通過數字化應用或系統來實現的，所以企業自身架構就不需要那么多層級。

這就是企業在數字化階段的一些特征。

1.評估企業數字化能力的3個維度

企業進行數字化轉型需要定義明確的戰略舉措，比方說運營端需要到什么程度，在業務層面需要到什么程度，實現什么樣的目標。

在企業幾條主要價值鏈上，比如供應鏈的生產制造、研發和產品管理上，需要產生什么效果，這些效果需要細化成一些目標。因為不可衡量就無法執行，所以必須要有相應的目標制定。

戰略制定的第一步，需要做一個自身數字化程度的評估。畢竟，再好的方案如果承接不了，其實就沒有意義。所以，做數字化戰略或數字化業務運營規劃，第一步應該去評估自身的數字化能力。

而數字化能力需要從3個維度來評估，一般企業的運營價值鏈主要有三條，分別是業務履約、產品管理和設備資產。

這三條價值鏈基本上是互相獨立的，當然它們有一個結合點是在生產制造領域，它們本身都有一條完整的端到端價值鏈。

在這三條價值鏈上去做數字化能力的評估，比如現在有沒有系統，現在是不是已經有數字化應用上線，有沒有實現不同步驟間的數據聯通等等。

另外，從整體數據管理上，企業到了何種程度，這也是我們需要去評估的。

有沒有一些明確的數據管理戰略，數據的平臺架構現在是什么狀態，企業是不是已經有了明確的標準，這些都是未來實現數字化價值非?；A的工作。

2.數字化運營需圍繞企業價值鏈條

數字化運營層面的規劃是非常場景化的，一般要先去梳理企業有哪些痛點，將這些痛點映射到價值鏈里去，回答為什么要做這個事？

使得我們自身的數字化場景設計不發散，可能我們有很多數字化想法，是不是都可以去試一下。也許企業做了很多的數字化嘗試，但其實都是東一榔頭西一棒槌。

這些分散的場景如何定義關聯到具體的價值上，這就變得比較困難。

所以，做數字化運營一定要圍繞價值鏈條來做，把一些分散的問題對應到價值鏈條上。比如在業務領域，最開始業務拓展的時候，訂單在簽合同的時候遇到一些挑戰，沒有系統做合同管理，就需要把分散的問題都映射到價值鏈上去。

最后，你會發現這些問題只有都解決了，才能真正去提升整條價值鏈端到端的價值。如果在價值鏈上的問題只解決了90%，那剩下的10%就是瓶頸。

所以，很多企業會覺得做了這么多數字化嘗試，為什么沒有明顯的效果。最主要的原因就在于價值鏈沒有打通，做了很多事但是有卡點，價值還是沒有通暢。

從數字化運營角度，圍繞價值鏈去做痛點梳理，基于痛點去定義一些場景。從這樣的場景，有了端到端的打通后，就比較容易定義一些KPI。

在數字化加持下，一個很重要的點就是需要有一個明確的路線圖，端到端的打通是一件比較費時間的事。

因為，價值鏈上會涉及很多痛點，沒有辦法一蹴而就，這個時候就需要有一個時間表。這個時間表一個是幫助理清思路，第二也是時時刻刻來提醒，尤其是提醒一號位們數字化的推進。

如果按計劃走，需要忍受一下短時間內沒有明確的效果，或者說沒有對于業務最直接的幫助。對于一號位，這個時候就要有戰略定力，要接受可能在短期一、兩年沒有明確效果的事實。

3.數字化轉型不能一蹴而就

規劃完成后是應用的落地，一般來講，零散制造業非常典型的三條價值鏈，基本上能夠涵蓋企業運營主要價值的關鍵節點。所以是一個非常推薦的方法，就是通過價值鏈去抽象企業的整體運營，然后把痛點映射到一個個價值鏈條里去。

接著就能制訂出一些明確具體的KPI，對于離散制造業來說，運營層面不管多復雜，其實歸根結底就是幾個大的價值——成本、質量、交期。當然，現在也比較強調安全。

所以，這種基于端到端流程的數字化規劃，我們希望能夠定義出一些KPI來提升成本、質量、交期和安全等幾方面的表現。剛才講到的路線圖可能還要分成幾個階段，這里面還得有比較明確的時間表。

通常對于數字化來講，短、中、長期的定義差不多，短期是1~2年，中期是3~5年，長期是5年以上，整體時間跨度會比較大。

這里面涉及到不少對企業的根本性改變，包括企業的組織架構還有技術架構，還有整體的人才梯隊培養，這都是要花時間的，很難一蹴而就。

4.數字化轉型如何評估ROI?

怎么來評估投入產出？投入是比較容易評估的，重點是產出。其實很多企業一號位都會問這個問題。

產出是很難就一個單獨的數字化場景或應用去評估直接業務產出是多少的。一般在談產出的時候有兩類指標，一類是結果性的指標，一類是過程性的指標。

實際上，在推進數字化轉型和落地過程中，逐步提升的首先是一些過程性指標，比方說有多少流程上線了，有多少客戶接入平臺了。

但這兩個指標不能直接產生成本節省和收入增加，想達到最終的結果性指標，肯定還要涉及到其他動作的配合。

客戶接進來后如何轉化，并不是當前數字化應用的職能。現在做的事是為了接下來一步步去實施，不是說上來后就是一個完整的端到端場景。

投入本身可以計算，但產出維度的話，需要把過程性指標的提升作為一種產出結果。如果只將營收和利潤率當作產出結果的話，那么在數字化建設前期，絕大多數工作的ROI都是沒有結果的。

分享人|莊敬

仙樂健康數字化負責人

仙樂健康是制造業公司，我們有自己的研發制造，整個數字化規劃是以精益理念，通過經營方法來導入。

整個體系流程、數據治理、IT系統的架構設計，都是圍繞精益來展開的。另外，從技術角度說，數字化其實是一個4T的融合，是IT、DT、CT和OT ，這里面最核心的其實是OT。

數字化靠買是買不來的，買只能買一個殼，無論IT、CT、DT它的核心都在OT里。

仙樂的數字化是以人為本的數字化，聚焦以客戶為導向，是從線索到現金整個端到端的數字化，這個流程的數字化是要拉通的，包括從市場、研發、投產到客戶需求。

1.數字化人才是跨界人才

我們在做流程數字化時，其實也意識到數字化關鍵的競爭力還是人。我們首先關注的不僅是IT，而是自己的業務領域，聚焦在OT層面。

我們希望自己的精益專家、業務流程專家能發揮更大作用，把自己的Know-how固化，使得知識最終實現軟件化。

做這個事的前提就是要有清晰的流程描述，有一個非常嚴謹的數據標準，這些都是需要業務團隊把它們梳理出來的。仙樂的數字化是從一開始的懵懂摸索，到了現在統一了思想。

做到了以業務為引領，用技術來驅動，業務和技術互相結合，流程和數據混合驅動持續推進。

我們內部也會培養跨領域專家，這也是數字化人才的一個特征。在人才培養的過程中，我們鼓勵大家輪崗，從一個部門的業務專家變成多部門的業務專家，對于每一塊業務都很熟悉。

同時，從業務流程專家變成數據專家，在一些領域里探索，最終希望每個人能感受到數字化。

仙樂的一個理念是，做數字化不是僅僅做幾個大屏看一些數據，有很多Dashboard放在那里很好看，大屏肯定是需要的，但這不是全部。做數字化最終還是要回到業務目標上去，要提高效率，實現速贏。

2.啃下系統集成的老大難問題

很多企業在數字化過程中都會有這樣的情況，一開始我們的系統是從ERP開始的，然后周邊系統逐步開始建設，但在這個過程中，會發現不同系統都有各自的語言。

于是在這個過程中，當你做數據集成或應用集成的時候，會發現同一個字段，名字是一樣的，但在不同系統它的定義是不一樣的。

所以，有可能在不同系統中它的定義不一樣，或者定義是一樣的，但字段名字又是不一樣的。當你要做數據應用集成的時候數據語言是不統一的，每個系統都有自己的一套語言，這其實也是在做流程數字化，做數據集成是非常痛苦的過程。

但這都是沒法回避和必須經歷的，所以我們致力于建設一個數據魔方，今年大半年時間我們都在建設應該是整個大健康領域，第一個結構化的數據魔方。

目前基本建設成型了，未來這塊將從研發到投產，起到一個承上啟下的作用，包括對未來做數據應用和數據服務都打下一個很好的基礎。

3.數字化是一把手工程

數字化是支撐企業可持續發展的核心要領，能優化整個服務體驗、防范風險、提升質量，促進整個供應鏈效率的提升，最后實現智慧經營。

任何一家數字化企業，或立志通過數字化去實現變革的企業。我們的企業一把手一定要躬身入局，因為只有自己想去改變，你的組織才會有所改變，才能吸引更優秀的團隊，內外結合，形成合力。

從公司頂層到細節，每個環節都要去攻堅，數字化絕對是一場修行。每一個業務標準的制定都會付出很多，這離不開一把手的親自參與和構思。

目前，仙樂健康的兩位創始人也是在數字化流程、組織、方法方面不斷變革，仙樂健康的組織架構已經圍繞數字化調整過兩次，每一次都更適合數字化轉型的推進。

4.搞數字化轉型要對標標桿企業

在仙樂健康，我們提倡的就是領先規劃，規劃一定要對標，還得跨行業對標。光看大健康領域肯定不夠。

比如就數字化來說，汽車和電子行業它們走的是比較前面的，這些走到前面的行業做了很多的最佳實踐，很多東西都是觸類旁通的。但去對標的話，相關的基礎建設一定要打牢，如果團隊連一個流程都無法描述清楚，連數據標準都無法定義清楚的話。

那數字化轉型是不現實的，這也考驗整個業務團隊的能力。做數字化過程中花了多長時間，可以給大家分享一下這段時間都做了什么，這段時間可以跟大家探討如何把業務現狀描述清楚，如何把業務語言統一。

然后再看技術方案如何和需求匹配，當然一定是基于未來而不是現狀的。