導(dǎo)讀常常有創(chuàng)業(yè)老板讓我推薦靠譜的HRD，他們通常認(rèn)為現(xiàn)任HRD不夠?qū)I(yè)、不懂業(yè)務(wù)、進化能力弱、不能因地制宜。反觀HRD對老板的評價，集中在：固執(zhí)、善變、要求高、....

常常有創(chuàng)業(yè)老板讓我推薦靠譜的HRD，他們通常認(rèn)為現(xiàn)任HRD不夠?qū)I(yè)、不懂業(yè)務(wù)、進化能力弱、不能因地制宜。

反觀HRD對老板的評價，集中在：固執(zhí)、善變、要求高、原則少、不懂HR。

經(jīng)過數(shù)百家企業(yè)CEO和HRD的走訪，得出如下結(jié)論：

HRD沒幾個是老板滿意的，老板多半也不懂什么是人力資源。

老板和HRD貌合神離、分歧已久，甚至他們常常會產(chǎn)生“換掉對方，可能會更好”的錯覺。

事實上CEO和HRD雙強的局面確實少見，大多數(shù)HR部門都在做事務(wù)性支撐工作，有的干脆叫綜合事務(wù)部，雙方都曾努力溝通尋求平衡，HRD找老板談組織發(fā)展和組織績效專業(yè)管理，談三支柱和HR工種分化，試圖讓老板從人力專業(yè)角度來看問題。

老板也給HRD講企業(yè)戰(zhàn)略，講經(jīng)營業(yè)務(wù)，希望HRD可以從業(yè)務(wù)實際出發(fā)解決問題。

幾個回合下來，除了關(guān)系徹底破裂外，毫無實際改觀。結(jié)局往往是不歡而散、一地雞毛。

那么，問題出在哪里？

角色和立場的不同是分歧產(chǎn)生的根本原因。

老板重點關(guān)注的是組織生死存亡及業(yè)務(wù)發(fā)展，追求高效、快速、長遠，而HRD更多考慮的是人力的專業(yè)度和結(jié)構(gòu)合理性，力求正規(guī)、完備、專業(yè)，這就必定會導(dǎo)致人力資源的執(zhí)行結(jié)果與老板的初衷相背離。

該如何做好創(chuàng)業(yè)公司的HRD呢？

HRD一定要理解創(chuàng)業(yè)公司的首要目標(biāo)是活下去并尋找可能的爆發(fā)點，而不是簡單的按部就班，一切業(yè)務(wù)都必須圍繞這個目標(biāo)去展開。

而創(chuàng)業(yè)的不確定性需要組織因地制宜，打破常規(guī)。因此，有些公司看起來“管理混亂”，但到處充滿生機和活力，創(chuàng)造力驚人，有些公司結(jié)構(gòu)清晰合理，但員工卻普遍缺乏主觀能動性，人效比較低。

所以，HRD必須抓住本源，可以從“公司構(gòu)建滋養(yǎng)環(huán)境、組織暗傷去除和個體能力進化”三個方面發(fā)力。

HRD要有“構(gòu)建可滋養(yǎng)生命環(huán)境”的能力

《慶余年》這部熱劇中很多不分國界的大佬，都在為葉輕眉意欲建造的理想世界而努力，究其原因，是她對生死看得最為透徹，生死之力不分種族，不分國界，也不分年齡。

她說“隨手撒下野花的種子，生命自己就能找到蓬勃之處”，這句話蘊含著對生的理解，任何生物，哪怕是植物，都有它的向上蓬勃之力，何況是人，大多數(shù)因為沒有良好的生長環(huán)境，才導(dǎo)致沒辦法茁壯成長罷了。

職場數(shù)據(jù)殘酷地驗證了這一點：工作中，員工超過81.7%的工作時間在尋找或調(diào)整工作環(huán)境，只有不到19%的時間投入在忘我地工作中，并享受著成長的樂趣。

員工留在一個組織，不全是為了金錢收益，更多的是為了尋找更好的成長土壤，雖然這意味著更大的不確定性。

有句俗話叫“養(yǎng)魚先養(yǎng)水”，老板和HRD的首要任務(wù)就是養(yǎng)水，而不是一味地買魚換魚，水不行，引進再好的魚，最后也是死魚，說的是同一道理。

很多HRD表示，老板好像不懂HR，對人事數(shù)據(jù)和業(yè)績表現(xiàn)的漠不關(guān)心，其實相反，并不是老板真的不懂HR，只是HR提供的結(jié)果不是老板想要。

HRD對工作的評價要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不能只關(guān)注有沒有搞績效、搞培訓(xùn)、搞企業(yè)文化，對于企業(yè)最可怕是：什么都做了，但是沒有成效。

老板不用看繁雜的報表，和員工走走聊聊，判斷大家是否“眼里有光、心中有愛、行有所向”，就能判斷組織活力是否充盈，自己和HRD把環(huán)境搞得怎么樣了。

在組織中任取一個員工，如果他知道企業(yè)當(dāng)前所處的階段，也知道自己工作的關(guān)鍵目標(biāo)是什么，并對自己未來的成長通道有清晰的規(guī)劃，那么，個人的蓬勃之力就能產(chǎn)生作用，他對自己工作質(zhì)量的預(yù)期一定是高于組織要求的。

所以，員工的自我驅(qū)動和價值導(dǎo)向，不是靠嚴(yán)苛的組織制度要求出來的，而是靠企業(yè)環(huán)境滋養(yǎng)激發(fā)的。

如果HRD能夠迅速和老板對齊目標(biāo)并且積極采取行動，相信雙方可以溝通更投機，融合更緊密，同時能夠合理分工：老板可以將更多精力花在對外沖殺，HRD承擔(dān)起組織內(nèi)部管理之重任。

HRD要有“發(fā)現(xiàn)組織暗傷并維持生態(tài)平衡”的能力

HRD要從人力資源的本源出發(fā)，深度理解公司的愿景和價值觀，才能做以下更專業(yè)的事情。

一是甄別鯰魚和害群之馬。鯰魚會給僵化的組織帶來超出想象的結(jié)果，就像《慶余年》中的范閑，雖行事不合規(guī)矩，但正直俠義，戰(zhàn)斗力爆棚，最終給國家的發(fā)展帶來極強的促進效果。

而沈重，也不合規(guī)矩，似乎對國家也很忠誠，但大將軍因他而死，朝廷內(nèi)部也因他各種猜忌不合，屬下更是忌憚得不能發(fā)揮主動能力，從組織總體競爭力上破壞更大，這個是害群之馬。張小龍說“善良比聰明更重要”，亦是同理。

做好這個區(qū)分，除了用自身善意去感受更多善意，對人性深度理解外，還是要對業(yè)務(wù)有深刻認(rèn)知，所以不斷精進專業(yè)知識，從來不是老板需要HRD去做，而是自我工作需要。畢竟有些害群之馬偽裝得像鯰魚，有些鯰魚也長得跟害群之馬似的，專業(yè)度不夠就會出現(xiàn)誤殺，把自己無意間歸類到了“害群之馬”。反過來，HRD若能準(zhǔn)確地甄別這二者，專業(yè)性亦毋容置疑了 。

識別暗傷是第一步，另外，對于害群之馬的處理，要心善刀快，果斷清除。

二是要構(gòu)建生態(tài)關(guān)系，使之自然形成微循環(huán)。HR不應(yīng)該獨立存在，而是要融入到各個部門，這是HRBP的設(shè)立初衷，現(xiàn)在被很多公司誤解和誤用，變成了流程梳理者，且每梳理一個流程，每做一個SOP，公司看起來流程規(guī)范了一分，但實則效率低下了一分，直到積重難返，在大量“正確事情”的積累下，公司僵化死亡。

這個生態(tài)關(guān)系是指以個體向上蓬勃之力是否有阻礙出發(fā)，每個部門、每個人都應(yīng)該意識到怎么輸出怎么配合，才能使得自己長得更快，也能使別人做得更好。好的組織生態(tài)是共贏的，理清楚這些微循環(huán)，根本不需要再做什么事情，自己就會良性運轉(zhuǎn)起來。

這部分工作要硬功夫和細功夫，并給予一定時間，更多是“潤物細無聲”的思想工作。手段也可以是創(chuàng)造性地動用工作之外的手法來解決，以前一些外企常用的AA午餐會、慶功宴，以及團建，都是為了解決這一問題而誕生，但現(xiàn)在越來越多的公司學(xué)到了表面，沒有領(lǐng)會內(nèi)涵，形式化或完全不走心，因此沒有起到任何促進作用。

另外，做生態(tài)關(guān)系還要注意的一點是，不要超過公司規(guī)模引入過大且不愿意下沉做事的big man，他可能帶來的破壞性往往超乎想象。試想在一個小湖中引入鯊魚，小湖的小魚小蝦會很痛苦，除非這個鯊魚能夠調(diào)整心態(tài)主動下沉并竭盡全力擴大水域，帶出一批小鯊魚。

HRD要具備用微創(chuàng)傷的方法進化組織的能力

進化組織能力要學(xué)會微創(chuàng)組織，組織在應(yīng)對變化時進化能力達到巔峰，這個微創(chuàng)最好的方法就是根據(jù)業(yè)務(wù)需要不斷地做組織調(diào)整。

一、組織調(diào)整的前提是從公司目標(biāo)出發(fā)，理解公司的業(yè)務(wù)流程、發(fā)展方向以及用人理念，梳理出組織的調(diào)整目標(biāo)。

二、有了組織調(diào)整目標(biāo)后，除了使每個人都清楚細化崗位要求外，還需要知道什么樣的貢獻和成長才是公司鼓勵和期望的，并知道成長后對應(yīng)的權(quán)責(zé)利是什么。

三、最重要的一點是：HRD需要營造出微創(chuàng)的環(huán)境和組織氛圍，從上到下發(fā)動組織開展復(fù)盤、總結(jié)，推行有效的成長提升計劃，而后再自下而上地校正目標(biāo)，一層層向上對齊。

每次向下的review和向上對齊都是對具體問題的研究和修正，這個過程是為了找出行或不行的點，落實到人，使得組織反復(fù)出現(xiàn)微創(chuàng)傷并自己愈合，激發(fā)組織和個體的潛能，使得每個細胞都充滿向心力和活力。

所以，創(chuàng)業(yè)公司的HRD如果會用CEO視角看問題，關(guān)注組織的本源力量，學(xué)會從公司層面搭建一個可以滋生生命的成長環(huán)境，不斷地識別并剔除組織暗傷，并用微創(chuàng)的方式反復(fù)復(fù)盤確保目標(biāo)對齊，使得每個個體成員的茁壯生長，相信不用多長時間，工作就能著見成效。

這個三層模型是CEO目標(biāo)和HRD溝通的核心價值紐帶，只需要這三個層面把價值點及方法論對齊，具體運用的是HRD哪個領(lǐng)域的知識和技能，反而不是關(guān)鍵。