導讀我們公司是用PBC對員工進行績效考核的，我以前在其他公司只接觸過KPI，所以是第一次接觸這么先進的考核工具，剛進來公司的時候也沒有人給我培訓過，所以對這個考....

我們公司是用PBC對員工進行績效考核的，我以前在其他公司只接觸過KPI，所以是第一次接觸這么先進的考核工具，剛進來公司的時候也沒有人給我培訓過，所以對這個考核工具有點懵逼，近期在進行績效稽查時，發現很多同事填寫的PBC計劃跟總結很不規范，貌似很多同事也是模棱兩可，所以我想給大家進行一次系統集中的培訓，但是我自己也是一知半解，怕講不清楚。

說實話，在全部績效管理工具中，我對PBC還處在比較基礎的了解層面。所以今天的分享也是有些忐忑，寫還是不寫呢？好吧，那就當是咱們坐下來探討的吧。

咱們一起來研究好不好？

何謂PBC? 我們今天講的PBC，英文含義是Personal Business Commitment。本意是個人業務承諾，為了便于理解，我們稱之為個人績效承諾或個人事業承諾。所以從官方的名稱上就可以看出，PBC其實是緊密圍繞“業務”來進行考核管理的一項工具。

在網上找，PBC可以看到有什么華為戰略PBC、海爾PBC，我也進行了一些研究，發現其實PBC應該是合適“崗位職責與崗位工作目標”很明確的進行“承諾”。但是我與某位保險公司副總聊了聊，他做過人事，現在做管理，他告訴我，其實HR不一定完全從工具角度去看使用，而是應該從“情景”角度去看工具。我認為極為有道理，所以不要去考慮究竟合適什么企業，而是應該去研究合適的情景。

那么PBC我認為合適的應該是

1、老板對于要什么很明確、戰略目標相對清晰；

2、管理層有能力幫助員工分解‘承諾’目標，員工對于自己的承諾目標很清楚的明白用什么途徑實現

3、承諾目標可量化

4、承諾目標有配套的考核機制與兌現

那么，在開始的時候我也曾經認為PBC就是一張“合同”或者一張考核表，但再研究一下，發現其實不是。PBC雖然表現形式是通過一張表格來體現的，但它有自己的精神和內涵，它的內涵包括了：結果、執行、團隊，這三部分存在一定的嚴密邏輯關系；同時，PBC本身就體現了公司價值觀和企業文化，如強調團隊合作；還有，就是它強調承諾和共同參與的重要性。

我們來分析一下，華為用PBC考核的基礎，仔細看來，華為完全符合我剛說的上面“PBC”的四種情景。是不是？

有所謂“專家”也分析過華為引入PBC的主要目的在于：

（1）從華為考核工作的演變來講，目前已經處在績效管理的階段，而不是只強調“考”，一個長期穩定的企業，重在管理而不是考、強調主管與下屬共同參與而不是單向命令、強調雙向溝通而不是一言堂。

（2）PBC強調的不僅是“我明白我要做什么”也在強調“我也明白我應該如何做”。

石榴姐注：強調一下這與OKR也不完全一樣，OKR更多有些像“趕驢”一直在拼命的往我給你的“關鍵路徑”沖，是夢想目標，但是PBC更在乎“承諾達標”也就是要完全實現。

那么華為引入PBC這與公司的高層述職考核，在整體思路和銜接上是一致的。

（3）從PBC關注的"結果、執行、團隊”這三個層面，與公司原先關注的個人績效、對上級部門的貢獻、對相關部門的貢獻，幾乎是完全一致的。

PBC具體是指在全集團范圍內通過自上而下地將集團、部門的工作目標逐級分解到每一位員工的方式，由直線經理與員工簽訂PBC，以實現組織績效和個人績效的有機聯結。每個員工都要在年初制定自己的PBC，并列舉出在來年中為了實現各個方面的目標所需要采取的行動，相當于立下了一個一年期的“軍令狀”。制訂PBC時，需要個人與其直屬經理共同進行商討，這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融合，以保證其切實可行，即你的所做所想要符合企業的價值觀。 然后，這一年中，你的直線經理會根據你的工作表現和PBC目標達成情況對你做出績效評估，包括季度評估和年底評估。你的績效評估結果也將與你自身的薪酬、晉升、發展緊密相聯，體現于績效獎金發放、員工薪酬調整、員工晉升/崗位變更、員工培養發展等。

那么在IBM公司也使用過PBC工具。在IBM使用PBC的情景如下：

1、PBC在IBM，無論是高層管理者，還是基層員工，都在使用PBC。

2、PBC在IBM也有很長的一段試點經驗：采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點PDT，從試點情況來看，它適合公司的所有人員。

3、為了謹慎起見，IBM現主要聚焦在跨部門團隊項目組中使用PBC，以后再全面推開。

來研究一下為休先聚焦在跨部門團隊項目中使用，是因為更加符合PBC的三要素“結果、執行、團隊”缺一不可。結果、執行、團隊究竟是什么含義？簡單的說：結果目標指的是做什么!做到什么程度！執行措施指的是如何做！團隊合作指的是與誰做！

◆結果目標承諾：員工承諾的本人在考核期內所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現。而“結果目標”是指在本季度主要有哪些結果輸出，通過結果目標的制定，明確任職者究竟應該做什么？做到什么程度？

◆執行措施承諾：為達成績效目標，員工與考核者對完成目標的方法及執行措施達成共識，并將執行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。

而“執行目標”是指針對結果目標，需要采取相應的措施、策略，以保證目標的達成，是對工作執行過程的規范。目的在與引導員工用正確的方式把事做正確。執行目標一定是與結果目標相對應的。

◆團隊合作承諾：為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。

而“團隊目標”是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能是對應的，也可能沒有明確的對應關系。

好，看到這個地方，有人會說“執行措施”就是具體的工作計劃，NO，執行措施目標指的是需要采取的措施、策略。但是，執行目標不是簡單的工作計劃，它更是工作計劃的濃縮、是關鍵的措施！我們可以看出，任何一種管理工具、考核管理工具都是圍繞“關鍵”在說話，因為點太多，我們只需要抓緊關鍵點即可。

我之前也有過疑問，針對每一項結果目標都必須有一項執行目標嗎？通過與一些專家研究探討，覺得不一定。

1、制定“執行承諾”的主要目的在于讓上下級就結果目標達成的關鍵措施進行認真分析，將一些風險、外部障礙盡量考慮到，從而使得上下雙方做到心中有數。

2、因此，“執行承諾”主要針對較重要的結果目標，不是很重要的結果目標不一定有執行措施。

3、對于執行目標，由于它是一種過程性的描述，不一定都有明確的衡量指標。在進行績效評價時主要是看員工是否按照規范的要求去做。

注：對于“結果目標”，則一般應有衡量指標，說明做到什么程度或何時做完。這是季度末衡量員工績效是否達成的主要依據。對于“團隊目標”，主要是一種導向和牽引，強調對周邊、流程上、下游及上級的支持與配合。對于較難明確衡量指標的，可以不寫。

說了這么多，咱們來討論一下案例，我不容易找到了幾個設計好的PBC，甚至還有“導師點評”噢。滿滿干貨，大家來學習一下。

最下面的總體評價與右邊藍色的字體是這張pbc問題的所在。這可不是正確案例噢。

這兩張案例，其實都是有一些問題的，我們看到主要問題集中在目標不夠SMART化，執行承諾不清晰。那么我們還是拿我們最熟悉的部門來進行解析。看看人事部如何PBC！

就算是一張還算不錯的PBC考核表了，我們從這張表可以明顯 看到結果、執行、團隊的明細與細化。

從這個案例我們可以得到以下總結：

PBC考核最關鍵的不是KPI那樣你制定出指標后就讓員工去發揮，去實現，而是與OKR一般，由你的上級領導幫助下級去思考與幫助制訂你的PBC整體計劃。這表格也并不是說隨意畫一下，而是從結果、執行到團隊的細節是從部門總目標分解至個人，從而讓個人承諾出“我明白我要做什么”，明白我應該如何做”。

我想說，無論是什么工具，KPI、KRA、KPA、PBC 、IDP最終本質都是接近的。有些是促進員工行為，有些是促進產出，如果你是一位HRD，請不要糾結于工具本身，不要做工具的奴隸，而是主人，根據你的崗位分析、企業性質、老板的特點與企業文化，將工具本質給提煉出來，哪怕你就是：自創的，但只要合適并達到了最佳使用效果就是最牛了。不要去為了”讓自己顯的更專業“而顯擺，那是沒用的。最好的是合適企業與可長期執行！并不是說多么完善的一套體系就是最牛。不是的。

（作者：徐渤）