導讀果見案例庫根據「管理全景圖」匯總相關模塊案例案例詳情問題各位朋友在員工挽留方面都有什么經驗，可以分享一下么？群友互動1@Zaks看離職原因。有想法了，心就飄....

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根據「管理全景圖」匯總相關模塊案例

案例詳情

問題

各位朋友在員工挽留方面都有什么經驗，可以分享一下么？

群友互動 1

@Zaks

看離職原因。

有想法了，心就飄了。

群友互動 2

@Horace

馬斯洛的需求層次。

群友互動 3

@黃勇

離職正常，重要的是離職的是誰？一個管理者不可能滿足所有的人。

對自己的員工，還是要有一個優先級，一個風險評估清單，一個風險應對計劃。

群友互動 4

@玉林

大部門是較為優秀的人才離職，有要求，有追求的人。

全景圖分析

診斷

看到這個問題，首先會好奇：

為什么要挽留呢？員工離職給團隊造成了什么問題呢？

不知道各位是否可以分清楚「事實」和「問題」。

「員工離職」 —— 是事實。

這個事實，究竟給這位管理者帶來了一個什么問題，可能是下面其中的一個或多個。

• 這個員工作為核心人才想繼續留用。(留用和激勵，團隊建設范疇)
• 這個員工離職會對其他員工產生負面影響，影響團隊穩定。(團隊穩定性，團隊建設范疇)
• 這個員工很難溝通，他提離職不知道怎么和他聊。(管理溝通范疇)
• 這個員工手頭的工作很重要，交接起來很有挑戰。(輕重緩急，任務管理范疇)
• 這個員工的離職，對于管理者自己的管理方式帶來了挑戰。(自我認知，角色認知范疇)
• ……

針對「員工離職如何挽留」這個問題，界定清楚我們要解決的到底是什么問題，才是第一位的。

我們今天從選才育才，也就是團隊建設角度來解讀。

應對思路

團隊建設

一個團隊的梯隊，就好像一個團隊的骨架子。骨架子是否健康良好決定了團隊是否健壯。

通常所說的「梯隊建設」，其實包含了「梯隊規劃」和「梯隊培養」兩部分內容。

選才：是外部招聘還是內部選拔，可根據團隊的實際情況。但是物色培養對象起碼要符合「要保持人才選拔和團隊建設的一致性」和「重視和你互補的人」兩個原則。

• 要保持人才選拔和團隊建設的一致性
• 能力。其個體能力和業務特點是否相匹配，其能力潛質是否可培養。
• 協作。其協作的意識和能力，和團隊的要求和期待是否匹配。
• 文化。其行為風格和價值觀，和團隊文化價值觀是否匹配。

所以首先在選才的時候就需要把好關口，盡可能的確認候選人的能力、寫作和文化符合團隊的需要。

• 重視和你互補的人。
• 和你相似的人才是人才，和你互補的人才是更寶貴的人才。
• 事實上，風格相近的人協作效率的確會高，但是缺乏更豐富的洞見和視角。

而在信息時代，多元才能帶來更大的創造力。所以在價值觀相近的情況下，行事風格和思維方式與自己不一樣的人，更值得我們關注。

育才：也就是如何管理或培養員工。以下三件事情尤為重要。

• 對齊期待：管理者和員工對該員工個人發展的期待或工作產出達成共識。
• 你希望他在什么時候具有什么樣的能力，通過什么事情做到什么標準去證明等。
• 做好授權：事中最好不要干涉太多，只做約定好的關注和支持即可。
• 建立反饋：建立周期性溝通機制。

對于核心下屬來說，基本明確好期待、給予支持，要求其按照約定反饋?？梢员M早關注到他的狀態變化，第一時間進行溝通。

管理溝通

首先需要知道這樣一個事實：想跳槽本身沒有錯。

作為一個「有良心」的管理者，我們更多是

幫助他認清自己，分析離職的真正原因，并幫他們根據自己自身的條件分析當下最優的選擇。

進行挽留溝通前先思考以下問題：

• 是真心想要挽留么（為什么要挽留）？
• 員工提離職前有關注過員工的思想動態（了解離職員工的核心訴求）么？
• 有挽留即將離職員工的籌碼么（拿什么挽留）？

溝通時幫助員工去認清自己：

• 離職是想要什么
• 員工目前的優缺點，在行業中處于什么位置
• 離職后會面臨什么情況
• 如員工有新的 Offer，恰好管理者對該企業有所了解，可共享信息
• 新的 Offer 對于該員工對比當前工作接下來的發展，優劣如何
• 如果對方留下來，他的發展規劃是什么樣子的
• 針對員工的訴求，你能做到哪些

不難看出，其實就是開誠布公的了解員工真實想法，以及發自真心的給予建議和幫助。

除此之外，避免「輕易承諾」的誤區。

即便你想挽留他，也不要在這樣的場合下給予任何形式的承諾。

更不要以公司的名義私自進行承諾，一旦日后無法兌現，麻煩會更大。這個時候承諾成了空頭支票，會讓人覺得上當受騙，以及對公司及管理者產生不信任。

更多內容可查閱圖書《知行：技術人的管理之路》中的第 5.5 節：團建要素 5:梯隊。

期待你的案例分享！