導(dǎo)讀作者：郁偉|世界經(jīng)理人原創(chuàng)文章“去總化”不只是稱謂上的改變，更是打破部門墻和職位壁壘，給團(tuán)隊(duì)營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，并且培養(yǎng)員工健康的工作習(xí)慣。在一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課上，....

作者：郁偉 | 世界經(jīng)理人原創(chuàng)文章

“去總化”不只是稱謂上的改變，更是打破部門墻和職位壁壘，給團(tuán)隊(duì)營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，并且培養(yǎng)員工健康的工作習(xí)慣。

在一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課上，Jack老師問了一個(gè)十分有趣的問題：生活中你是如何稱呼你的領(lǐng)導(dǎo)？作為領(lǐng)導(dǎo)，你喜歡下屬如何稱呼你呢？

學(xué)員們的回答也不出意外：領(lǐng)導(dǎo)、老大、老板、L總、老師、前輩、Tom、M哥、Lucky姐等等，看似簡(jiǎn)單地脫口而出，事實(shí)上，學(xué)員們對(duì)上級(jí)的稱呼既可以看出同事之間職場(chǎng)關(guān)系的親疏，還能夠看出所在公司的職場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)文化特色。

在日常的生活和工作中，稱呼語的得體顯得相當(dāng)重要，恰當(dāng)?shù)姆Q呼能給人留下深刻的印象，為交際的順利鋪好路。

從職場(chǎng)稱呼看企業(yè)文化

日本企業(yè)的代表詞之一，就是“嚴(yán)謹(jǐn)”。在職場(chǎng)上，日本人更是秉承了一板一眼的作風(fēng)。日本企業(yè)職場(chǎng)等級(jí)森嚴(yán)，排位意識(shí)更是根深蒂固，講究年功序列、管理層級(jí)，要求后輩服從前輩、個(gè)人服從集體，一旦讓領(lǐng)導(dǎo)討厭或集體反感，意味著可能一輩子得不到升遷或跳槽的機(jī)會(huì)。這樣的企業(yè)文化氛圍下，自由、創(chuàng)新成為風(fēng)險(xiǎn)極大的職場(chǎng)禁忌，同樣，下屬也不可能隨意稱呼上司，多以職位稱呼為主，例如，社長(zhǎng)、課長(zhǎng)。

有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一些歐美外企員工之間，以稱呼中英文名字為主，較少使用擬親屬稱呼或者職銜類稱呼；各企業(yè)各部門之間的稱呼模式也存在一定的差異，但使用英文名稱呼可以不受限制地運(yùn)用在職場(chǎng)的各個(gè)場(chǎng)景當(dāng)中。歐美企業(yè)的這種直接使用名字的稱呼模式反映了一種人人平等的企業(yè)文化，得到了打工人的高度認(rèn)同。

長(zhǎng)城汽車：人設(shè)稱呼創(chuàng)新？

長(zhǎng)城汽車用行動(dòng)告訴你：能！2020年9月7日，長(zhǎng)城汽車股份有限公司發(fā)布內(nèi)部稱謂“去總化”倡議書，號(hào)召員工在日常工作場(chǎng)合避免稱謂中帶有職位、輩分，建議使用中文名、英文名、自擬昵稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新符合角色特點(diǎn)的人設(shè)稱呼。

長(zhǎng)城汽車在倡議書中表示，“去總化”不只是稱謂上的改變，更是新的工作習(xí)慣的養(yǎng)成，意在以此打破部門和職位壁壘，建立更富活力的工作氛圍。

先不提這個(gè)舉措是否會(huì)產(chǎn)生實(shí)效，僅僅從企業(yè)文化的角度來審視，“去總化”稱呼的創(chuàng)新，可以緩和職場(chǎng)矛盾和沖突，試想一下，工作氛圍活躍了，思想包袱也就輕松了，離創(chuàng)新更進(jìn)一步。至于長(zhǎng)城汽車是試圖創(chuàng)新企業(yè)文化還是作秀，實(shí)際上都不重要了，一旦上下層級(jí)都認(rèn)同并且適應(yīng)這種氛圍，改變只是時(shí)間問題。

當(dāng)然了，現(xiàn)在許多企業(yè)把企業(yè)文化寫進(jìn)書里或者掛在墻上，陷入了形式主義的做派，但真正實(shí)干的企業(yè)是把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，讓團(tuán)隊(duì)在工作過程當(dāng)中圍繞核心點(diǎn)去思考。

華為：稱呼簡(jiǎn)單化，不要?jiǎng)虞m用“總”

2009年12月04日第218期，華為人中國區(qū)黨總支倡議書，倡導(dǎo)建設(shè)簡(jiǎn)單、健康、聚焦工作、充滿活力、風(fēng)清氣正的組織氛圍！倡議：稱呼簡(jiǎn)單化：從稱呼簡(jiǎn)單化開始，不要?jiǎng)虞m用“總”的稱呼。

稱呼的改變不僅僅是稱謂的變化，且意味著如下的導(dǎo)向：?jiǎn)T工不以領(lǐng)導(dǎo)為中心，是以客戶為中心；主管不要找感覺，要有一顆平常心、聚焦職責(zé)的擔(dān)當(dāng)與踐行，避免等級(jí)觀念的形成；建設(shè)平等對(duì)話的簡(jiǎn)單關(guān)系，形成簡(jiǎn)單、平等的溝通環(huán)境。

一直以來，華為的企業(yè)文化被譽(yù)為中國企業(yè)的標(biāo)桿，“狼性”是華為的特色。華為企業(yè)文化的核心是：以客戶為中心，以奮斗者為本。在全球化競(jìng)爭(zhēng)中奠定了基礎(chǔ)，提高科學(xué)管理能力，提高運(yùn)行效率，合理降低內(nèi)部成本，適度改善報(bào)酬與考核機(jī)制，促進(jìn)新生的優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)。華為堅(jiān)持把為客戶服好務(wù)作為一切工作的指導(dǎo)方針，由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價(jià)值觀。以為客戶提供有效服務(wù)來作為工作的方向，作為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，當(dāng)然是包括了直接價(jià)值與間接價(jià)值。

華為認(rèn)為不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的人為多余的人，不管他多么辛苦。也許他花在內(nèi)部公關(guān)上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡(jiǎn)的。這樣的組織效率一定會(huì)提高，并直接產(chǎn)生相關(guān)員工的利益。華為在變革流程與組織時(shí)，注意區(qū)別哪些是煩瑣哲學(xué)，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓。一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就會(huì)被邊緣化，是沒有出路的。一個(gè)不開放的組織，遲早也會(huì)成為一潭僵水的。要開放吸引別人的好東西，不故步自封，不過多地強(qiáng)調(diào)自我。向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，是華為文化的一個(gè)特色。

華為弘揚(yáng)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神，注重跨團(tuán)隊(duì)的文化管理，打破流程中的部門墻。用制度來保證這種精神的傳承，按貢獻(xiàn)分享到成果。稱呼簡(jiǎn)單化開始，不要?jiǎng)虞m用“總”更好地把團(tuán)隊(duì)上下級(jí)凝成了一股繩，為集中一切力量去服務(wù)客戶創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造條件。

金蝶：“斬尾行動(dòng)”消除日常稱呼中的官稱

金蝶構(gòu)建了“沒有家長(zhǎng)的大家文化”。金蝶宣稱以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持專業(yè)主義。作為知識(shí)型企業(yè)，金蝶把“創(chuàng)新”放在重要位置，為了給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍推行兩大措施：第一，徹底消除“家長(zhǎng)式管理”和“公司政治”，從而鼓勵(lì)一線員工的創(chuàng)新實(shí)踐；第二，建立完善的制度、流程體系，讓員工在全面的管理制度與標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程下實(shí)現(xiàn)自我管理。表現(xiàn)在企業(yè)文化上是金蝶曾有過一次轟轟烈烈的“斬尾行動(dòng)”，即消除日常稱呼中的官稱，內(nèi)部絕不容許稱呼某領(lǐng)導(dǎo)為某總、某經(jīng)理，而是要稱呼領(lǐng)導(dǎo)的中文名或英文名，“斬尾行動(dòng)”后，金蝶的管理者與員工之間那層隔膜消失了，工作的氣氛輕松而和諧。另一個(gè)舉措是舉行Beerbust活動(dòng)，這是一項(xiàng)金蝶例行的特色聚會(huì)，它強(qiáng)調(diào)“只有啤酒，沒有座位”，組織部門會(huì)針對(duì)公司近期的熱點(diǎn)話題，營(yíng)造一個(gè)輕松歡快的聚會(huì)，員工與公司高層在這個(gè)聚會(huì)中面對(duì)面的溝通，這種溝通，打破了組織架構(gòu)的層級(jí)壁壘，拉進(jìn)管理者與基層員工的距離，員工的激情與創(chuàng)新獲得了最大限度的釋放。

網(wǎng)易：消除上下級(jí)差別，職場(chǎng)平等理念

2020年9月1日，網(wǎng)易發(fā)布通知在內(nèi)部溝通中去掉“哥”、“姐”、“總”等稱呼，改用昵稱代替。員工自9月1日中午12點(diǎn)起可以在內(nèi)部系統(tǒng)申請(qǐng)昵稱。

對(duì)于員工的昵稱申請(qǐng)，要求：易讀易記，大方得體，積極向上，符合自我的理想人設(shè)；可以以兩個(gè)三個(gè)漢字或者20個(gè)以內(nèi)的英文字母作為昵稱，不支持中英、數(shù)字、空格或特殊字符組合；避免使用有備份或者上下級(jí)關(guān)系含義的字詞，比如“總”、“哥”、“姐”、“爺”；避免使用完整本名；昵稱會(huì)伴隨員工整個(gè)網(wǎng)易生涯。

乍一看不知道的還以為是玩了網(wǎng)易出品的游戲取名。網(wǎng)易的這個(gè)操作很犀利，用昵稱創(chuàng)新拉近了同事之間的關(guān)系，打造一個(gè)平等包容的企業(yè)文化，有利于團(tuán)隊(duì)的凝聚。模糊職級(jí)，更能緩和上下級(jí)之間的矛盾。

事實(shí)上，越來越多的公司都或多或少的注意到這個(gè)問題，阿里巴巴別出心裁使用古代人物名字名稱作為花名；騰訊公司內(nèi)部以英文名代稱高管，比如稱呼馬化騰為Pony；聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官楊元慶要求聯(lián)想取消“總”的稱呼，以人名代稱，并要求員工稱呼自己為“元慶”。2015年上海萬科公司內(nèi)部文件流出，宣布公司內(nèi)部執(zhí)行無“總”稱謂的要求。如有違反，被稱呼者每次將罰款100元。

“去總化”實(shí)質(zhì)上是抵御“大企業(yè)病”

通過以上案例我們能夠看到大公司“去總化”不只是稱謂上的改變，更是劍指打破部門墻和職位壁壘，給團(tuán)隊(duì)營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，并且培養(yǎng)員工健康的工作習(xí)慣。

“大企業(yè)病”明顯的癥狀表現(xiàn)為層級(jí)多、決策慢、官僚主義盛行，是一種不太健康的企業(yè)文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因?yàn)檫@個(gè)東西一旦有癥狀，實(shí)際上就已經(jīng)深入到企業(yè)的組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等各個(gè)層面，所以，從某種程度上來講，把大企業(yè)病“扼殺”在萌芽十分有必要。“大企業(yè)病”本身是一種文化現(xiàn)象，要根治這個(gè)病，制度必不可少，但最終還是要靠企業(yè)文化的力量。企業(yè)文化既是管理制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果，企業(yè)的變革始于文化、終于文化。必須倡導(dǎo)一種合作分享、有序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，才能根除大企業(yè)病的滋生。“去總化”實(shí)質(zhì)上是抵御“大企業(yè)病”的一個(gè)藥方，要想取得實(shí)效，一定不能流于形式。

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