導(dǎo)讀文丨劉圣明（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系助理教授），今天小編就來聊一聊關(guān)于小公司如何數(shù)據(jù)化管理?接下來我們就一起去研究一下吧!小公司如何數(shù)據(jù)化管理文丨劉圣明（....

文丨劉圣明（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系助理教授），今天小編就來聊一聊關(guān)于小公司如何數(shù)據(jù)化管理?接下來我們就一起去研究一下吧!

小公司如何數(shù)據(jù)化管理

文丨劉圣明（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系助理教授）

2020年突然暴發(fā)的新冠疫情，一定程度上影響了世界文明的發(fā)展進(jìn)程。它是一個非常大的“黑天鵝”事件，稱為“黑天鵝”可能都有點(diǎn)小，可能是“黑恐龍”。疫情不僅對人們的正常生活和健康帶來了威脅，也給企業(yè)的運(yùn)營帶來了困難和挑戰(zhàn)。

分析后疫情時代企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，我們需要首先了解疫情給企業(yè)帶來了哪些變化。首先是工作方式的變化，過去的工作很多是面對面進(jìn)行的，大家每天來到公司開始一天的工作。而疫情導(dǎo)致很多時候無法開展正常的線下工作，于是越來越多的公司開始嘗試遠(yuǎn)程辦公的形式，這也推動了混合辦公的發(fā)展；二是組織方式的變化，疫情之前，有些公司可能強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理和全面預(yù)算管理，但是疫情會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的斷裂，原材料無法及時供給怎么辦？因此，組織的經(jīng)營思路也開始發(fā)生變化，有些企業(yè)開始嘗試從精細(xì)化管理向飽和式管理轉(zhuǎn)變；三是員工心態(tài)的變化，員工也是普通人，遇到危機(jī)也會害怕，這種心態(tài)上的變化會如何影響其工作行為呢？公司又該如何采取措施緩解員工的焦慮呢？

線下辦公向混合辦公的轉(zhuǎn)型

混合辦公是線下辦公和遠(yuǎn)程辦公相結(jié)合的一種彈性工作設(shè)計，早在1975年Nilles就提出了遠(yuǎn)程辦公的概念，學(xué)者們也圍繞遠(yuǎn)程辦公、彈性工作、輪班工作等開展了很多探討。2019年，一項針對全球2000名員工進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有將近一半的員工愿意降低薪水也希望彈性辦公。第49次《中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2021年12月，中國在線辦公人數(shù)已達(dá)4.68億，同比增長35.7%，占網(wǎng)民整體的45%。埃森哲認(rèn)為在未來工作的選擇上，83%的員工更喜歡混合工作模式，而63%的高增長公司已經(jīng)采用了“生產(chǎn)力無處不在”的勞動力模型。Steelcase公司也在調(diào)查大量企業(yè)樣本后發(fā)現(xiàn)，88%的中國企業(yè)希望賦予員工更大的辦公自主性和靈活度，83%的中國員工期待采用混合辦公模式。事實上，受到疫情的影響，越來越多的企業(yè)開始嘗試采取線下辦公和遠(yuǎn)程辦公相結(jié)合的混合辦公模式。

攜程是嘗試混合辦公比較有代表性的公司。今年3月份攜程就推行了3 2混合辦公制度，五天工作日中，可以兩天在家工作，三天在公司工作。這種混合辦公結(jié)果如何呢？通過實現(xiàn)3 2混合辦公模式，根據(jù)員工反饋，大家更喜歡混合辦公的模式。攜程采取混合辦公模式并不是心血來潮，其創(chuàng)始人梁建章先生很早就嘗試遠(yuǎn)程辦公，而且是以學(xué)術(shù)研究的方法進(jìn)行檢驗。他們邀請了公司1600人參加混合辦公的實驗，結(jié)果顯示，員工參與意愿上升到六成，59%的員工表示強(qiáng)烈支持，28%的員工選擇支持。在績效無明顯影響的情況下，離職率下降約30%。早在2013年，攜程也做了相關(guān)研究探討在家辦公的可能性，他們以自己公司為例，招募員工并隨機(jī)劃分成實驗組和控制組，一部分員工在線辦公，另一部分在公司辦公。通過9個月的跟蹤發(fā)現(xiàn)，實驗組員工的工作業(yè)績增加了13%,其中的9%是由于請假減少帶來的增加，4%則來自員工在安靜的環(huán)境中工作效率的提升導(dǎo)致的，總體上在家辦公帶來了工作績效的提升，員工有更高的滿意度，工作離職率也相對控制組下降了50%。

但是所有人都喜歡遠(yuǎn)程辦公嗎？所有的公司都適合混合辦公嗎？有人就提出了反對意見，比如說馬斯克，他曾給員工發(fā)過一封電子郵件，要求特斯拉的員工必須每周至少在辦公室工作40小時，認(rèn)為如果員工不出現(xiàn)，將被默認(rèn)已經(jīng)辭職。馬斯克認(rèn)為“特斯拉已經(jīng)并且即將創(chuàng)造全世界最令人興奮和有價值的產(chǎn)品，這不能通過打電話來實現(xiàn)”，只有“優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者”才應(yīng)該被允許遠(yuǎn)程或在家辦公，“特斯拉制造汽車，造車是沒辦法遠(yuǎn)程進(jìn)行的”。制造類企業(yè)確實更依賴線下工作，似乎并不是所有的企業(yè)都適合混合辦公。

那學(xué)界怎樣認(rèn)為呢？疫情也給學(xué)者們提供了研究遠(yuǎn)程辦公的情境。總體上研究發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公既有積極又有消極影響。積極影響方面，首先通勤時間大大縮減，靈活的工作形式減少了人們花在通勤上的時間和精力，降低了疲憊感；其次，不在辦公室穿衣可以比較休閑些，也相對更自由，這也可能提高員工的工作滿意度；第三則是有利于家庭和工作之間的平衡，比如說有同事需要照顧低年齡的孩童，平時要上班，把孩子放家里心里不放心，混合辦公以后，在家工作可以擁有更多的時間照顧和陪伴孩子及家人。

但是也有很多研究也顯示遠(yuǎn)程辦公存在消極的影響，一是在家辦公員工沒有明確的上下班時間點(diǎn)，當(dāng)工作增多時就容易出現(xiàn)一直工作的情況，讓自己更加疲憊；二是人際關(guān)系可能產(chǎn)生疏遠(yuǎn)，平時上班和同事聊天談?wù)勆詈凸ぷ鳎F(xiàn)在在家獨(dú)自辦公，久而久之和人交往變少了，對心理可能會產(chǎn)生負(fù)面影響；三是對家庭來說也可能存在負(fù)面的影響，有研究顯示，如果強(qiáng)制在家辦公，夫妻之間的爭吵的確增加了，給夫妻情感帶來了負(fù)擔(dān)和挑戰(zhàn)。此外，遠(yuǎn)程辦公對于社會和公司也會有影響，比較明顯的變化是減少了空氣污染和交通阻塞，對企業(yè)來說減少了不動產(chǎn)的成本，比如遠(yuǎn)程辦公可能就不需要花錢租辦公室了。

一家公司究竟適不適合混合辦公？一方面要看公司是屬于知識型為主，還是生產(chǎn)制造類為主。另一方面則要考慮員工的感受，員工對在家辦公的偏好被證明會顯著影響混合辦公的有效性。此外，研究發(fā)現(xiàn)公司的人力資源管理的靈活性、員工的家庭規(guī)模、員工的性別都會對混合辦公的有效性產(chǎn)生影響。無論如何，后疫情時代，公司都可以開始思考混合辦公的可能性，做好更多的準(zhǔn)備和預(yù)案應(yīng)對疫情的影響。

關(guān)于遠(yuǎn)程辦公，最近研究也開始關(guān)注開視頻會議的有效性。受疫情影響，我相信大家或多或少都經(jīng)歷過居家工作開視頻會議的經(jīng)歷吧。那怎樣才能把一個視頻會議開好呢？這也是目前最新探討的問題。比如最新的發(fā)表在《應(yīng)用心理學(xué)期刊》（Journal of Applied Psychology）上的文章就探討了開視頻會議時是否應(yīng)該開攝像頭的問題，以及會帶來什么樣的影響。研究人員選了一家采取混合辦公的公司，從中隨機(jī)選擇了103名員工，進(jìn)行了實驗分組和連續(xù)做了4周的跟蹤研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，開攝像頭確實會增加員工的疲憊感，他們把疲憊感稱為視頻會議疲勞（Videoconference fatigue），之所以產(chǎn)生疲憊感是因為打開攝像頭時，人們除了要處理語言的信息外，還要處理圖像的信息，這給大腦帶來負(fù)擔(dān)。此外，打開攝像頭，不光看到你自己，還有看到其他人，其他同事也會看到你，員工會不自覺地在意自己的形象，這也會給員工帶來消耗，進(jìn)一步會影響到員工的工作投入和建言行為。

這種現(xiàn)象對兩類人影響更大：一個是對女性員工比男性員工影響更大，因為女性員工會更在意外表形象是否得當(dāng)，因此會加劇這種疲憊感。二是對新員工的影響比老員工大，為什么？因為老員工工作很久了，都很熟了，自己的形象也是比較穩(wěn)定的。但是新員工剛剛進(jìn)入公司，更在意自己視頻會議時是否能給其他同事展示良好的形象，無形中也增加了自己的疲憊感。這帶給我們的啟示便是，第一，開攝像頭開視頻會議可以增加親近感，但是也會帶來消耗，建議增加視頻會議的休息間隔；第二，可以打開虛擬背景或者是視頻美顏，不要在意無謂的消耗，另外也可以把攝像頭移到別處，不要對著自己，注意力也不容易被持續(xù)損耗。

精益化管理向飽和式管理的轉(zhuǎn)型

過去企業(yè)強(qiáng)調(diào)精益化管理，比如有一家做服裝的公司去年搞全面預(yù)算管理，要求制定預(yù)算時從采購到庫存，從生產(chǎn)到銷售，一定要精益求精，不做一點(diǎn)浪費(fèi)，也希望不要積累太多的庫存，讓企業(yè)的產(chǎn)品和資金流轉(zhuǎn)更加輕快。但是企業(yè)被疫情打了個措手不及，原來很多給你供貨的供不來了，一下子運(yùn)營就斷掉了，這就給企業(yè)的生產(chǎn)帶來了壓力。由于疫情帶來的不確定性風(fēng)險，之前的精益化管理也受到了挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對可能的供應(yīng)鏈中的風(fēng)險，企業(yè)也可以思考進(jìn)行飽和式管理，多備一點(diǎn)原材料和物資，以防疫情的干擾，家中有糧，心里不慌。

這種管理思路的變化反映背后也是組織韌性的體現(xiàn)。什么是韌性？韌性是企業(yè)遭遇打擊，能否把危害降到最小的能力，是企業(yè)受到打擊后能否快速恢復(fù)的能力，有種野火燒不盡，春風(fēng)吹又生的感覺。那怎樣構(gòu)建組織韌性？以往研究認(rèn)為，戰(zhàn)略的彈性和資源的靈活性是影響組織韌性的兩個重要因素。戰(zhàn)略的彈性反映的是組織如何應(yīng)對突然發(fā)生的危機(jī)，一種是反應(yīng)性應(yīng)對，一種是主動性應(yīng)對，前者是面對危機(jī)仍然遵循過去的戰(zhàn)略進(jìn)行應(yīng)對，而后者是及時根據(jù)環(huán)境因素調(diào)整戰(zhàn)略。資源的靈活性反應(yīng)的是組織資源的豐富程度和資源配置的靈活性，一種是敏捷的資源形式，表示組織有充足的資源進(jìn)行調(diào)動，一種是僵化的資源形式，反映的是組織資源是有限的，因此難以快速的進(jìn)行資源配置。根據(jù)這兩個因素可以劃分成四類不同的組織韌性，包括高風(fēng)險型、流程基礎(chǔ)型、資源豐富型、和韌性聚焦型。其中，當(dāng)組織既能夠主動進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，又有敏捷的資源配置時，組織的戰(zhàn)略韌性最強(qiáng)，此時組織面對突發(fā)情況可以快速的啟動預(yù)案、及時的調(diào)整組織戰(zhàn)略，同時又能夠靈活地調(diào)動資源支持新的戰(zhàn)略。

組織的韌性并非一蹴而就的，當(dāng)一次又一次面對突發(fā)情況并且克服時，組織的韌性便獲得了提升。例如有學(xué)者研究過國內(nèi)一家縫紉機(jī)械領(lǐng)域企業(yè)20年來的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)從2003年至今，該企業(yè)遇到過三次重大危機(jī)。第一次是2003年，行業(yè)內(nèi)技術(shù)產(chǎn)生了突破帶來的危機(jī)，該企業(yè)通過快速的自研新技術(shù)克服了困難。第二次是2012年，由于市場不景氣導(dǎo)致需求衰退，該企業(yè)通過鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和開辟新業(yè)務(wù)克服了危機(jī)。第三次是疫情帶來的危機(jī)，他們快速的組織員工復(fù)工復(fù)產(chǎn)，并且在戰(zhàn)略上調(diào)整方向開始制造口罩機(jī)，也很好的應(yīng)對了危機(jī)。通過這三次危機(jī)，該企業(yè)的韌性不斷提升，由最初應(yīng)對危機(jī)時的資源配置不靈活，到后來面對危機(jī)的快速主動變革和靈活的資源配置，將危機(jī)變成了機(jī)遇，公司也磨礪出了很強(qiáng)的準(zhǔn)備能力和適應(yīng)能力。韌性不是一朝一夕就能提升的，而是需要在一次次危機(jī)中不斷成長的，打不倒你的困難必定讓你變得更強(qiáng)大。

員工心態(tài)發(fā)生變化

面對疫情，員工的心理發(fā)生了什么變化？第一是會產(chǎn)生對死亡的恐懼，危機(jī)管理理論提出，人們本能地渴望活下去，害怕死亡，但是死亡又是必然的，對死亡的思考會影響到人們的行為，人生中有些事情會激發(fā)你思考死亡，疫情就是其中一種。

大家有沒有這種感受，當(dāng)世界發(fā)生各種自己無法控制的情況時，面對各種意外、戰(zhàn)爭、疾病……各位心里會怎么想？可能心里會感到很害怕，覺得萬一世界完蛋了怎么辦？然后想到這里，可能會思考現(xiàn)在的工作是否有意義，是不是應(yīng)該去做一些更有意義的事情呢？我們團(tuán)隊的一項研究發(fā)現(xiàn)，新冠疫情期會激發(fā)人們對死亡的焦慮，這種焦慮會促進(jìn)人們思考工作的意義是什么，即思考萬有一天因為各種原因離開了這個世界，那現(xiàn)在的工作是不是有意義，是否能體現(xiàn)我的價值，這就可能進(jìn)一步的增加了員工的離職傾向，會讓他們期望去尋找更有價值的工作。雖然疫情給就業(yè)帶來了影響，但有趣的是員工主動離職率似乎提高了，來自前程無憂的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2021年較2020年，主動離職率增加，這背后可能的一種解釋是員工開始思考到底工作有沒有意義，并且過去幾年在百度上搜索“意義”兩個字的每日頻率也在不斷增加。基于此，對于管理者而言，需要考慮自己安排的工作能否給員工帶來意義，可以提高工作帶來員工的價值，讓他們在疫情期間更愿意留下工作。

第二是員工的不確定性感知會增加，疫情期間充斥著各種信息，正面、負(fù)面的信息都有，研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)信息過多時非但不能讓員工感知到充足信息帶來的確定性，反而會增加更多的不確定性，讓員工心里面沒底，這種不確定感會減少員工在工作中的專注度，最終導(dǎo)致降低工作績效。

面對員工心理狀態(tài)的變化，企業(yè)也需要采取措施來降低員工焦慮感和不確定性感。有研究以2020年武漢某醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員為對象，基于事件系統(tǒng)理論分析了疫情和工作的意義感對個體工作投入的影響，并且采取了現(xiàn)場實驗研究，對疫情給醫(yī)護(hù)人員心理帶來的負(fù)面影響進(jìn)行了干預(yù)。他們是如何干預(yù)的呢？基于事件系統(tǒng)理論，事件的新穎性、顛覆性、重要性這三個因素會影響人們對事件的評價，因此他們讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)給醫(yī)護(hù)人員開會，主要圍繞事件的三個方面進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，首先，新冠疫情雖然是新出現(xiàn)的疾病，但是對人們來說并不陌生，之前我們也抗擊過多種傳染性疾病（如非典、禽流感），積累了豐富的經(jīng)驗和可以借鑒的規(guī)則。其次，為了應(yīng)對新冠疫情醫(yī)院也采取了全面的應(yīng)急預(yù)案，準(zhǔn)備了足夠的防護(hù)設(shè)備，對醫(yī)院的正常運(yùn)行沒有帶來大的干擾。最后，從實際的病例數(shù)量和治愈率看疫情是可以被控制的，讓醫(yī)護(hù)人員放心。研究發(fā)現(xiàn)這種干預(yù)方式確實對疫情強(qiáng)度的感知產(chǎn)生了顯著影響。因此，企業(yè)也可以借鑒從這三個方面來降低員工對疫情的焦慮和不確定感。

最后，面對疫情，企業(yè)可以考慮思考混合辦公的可能性，不斷提升組織的韌性，以及做好對員工的心理健康幫助。

（文章基于2022組織與文化創(chuàng)新論壇上作者的主題演講整理而成。文章僅代表個人觀點(diǎn)。責(zé)編郵箱：yanguihua@jiemian.com。