導(dǎo)讀編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品的形式多種多樣，當(dāng)我們談到把產(chǎn)品商業(yè)化，實際是指使產(chǎn)品變現(xiàn)的能力；并且如今產(chǎn)品經(jīng)理分為很多類型，而產(chǎn)品的終極目標(biāo)是實現(xiàn)商業(yè)價值，商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理需....

編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品的形式多種多樣，當(dāng)我們談到把產(chǎn)品商業(yè)化，實際是指使產(chǎn)品變現(xiàn)的能力；并且如今產(chǎn)品經(jīng)理分為很多類型，而產(chǎn)品的終極目標(biāo)是實現(xiàn)商業(yè)價值，商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理需求與日俱增。本文作者分享了關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理要為產(chǎn)品的商業(yè)化結(jié)果負(fù)責(zé)的思考，我們一起來了解一下。

近期市場開始涌現(xiàn)大量的“商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理”崗位，從招聘崗位職責(zé)上看主要集中在互聯(lián)網(wǎng)平臺流量變現(xiàn)上，負(fù)責(zé)產(chǎn)品成熟期的商業(yè)變現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計，為商業(yè)變現(xiàn)結(jié)果負(fù)責(zé)；這種是后置的商業(yè)化產(chǎn)品思維，前期產(chǎn)品并沒有盈利能力，企業(yè)為獲取用戶和市場份額不得不進(jìn)行融資輸血，待規(guī)模做大后再植入商業(yè)化變現(xiàn)產(chǎn)品獲取利潤彌補(bǔ)前期的投入和虧損，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺的主流模式。

但是這種模式具有極大的風(fēng)險，一但商業(yè)化失敗，將前功盡棄，陷入困境，甚至是死亡的境地，因此而失敗的案例已數(shù)不勝數(shù)；因此，我更推崇產(chǎn)品商業(yè)化前置，在產(chǎn)品一開始的時候就考慮商業(yè)，并圍繞產(chǎn)品商業(yè)化開展產(chǎn)品管理工作，也只有這樣，產(chǎn)品經(jīng)理才能為產(chǎn)品的商業(yè)化結(jié)果負(fù)責(zé)。

01 什么是產(chǎn)品管理

據(jù)說，20世紀(jì)30年代，寶潔公司的“產(chǎn)品管理”是為了改善對其不斷擴(kuò)大的消費(fèi)品業(yè)務(wù)的監(jiān)管，產(chǎn)品管理的概念和其無數(shù)的解釋開始進(jìn)入全世界產(chǎn)品及服務(wù)公司的核心。

產(chǎn)品管理是企業(yè)或組織在產(chǎn)品生命周期中對產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理的業(yè)務(wù)活動；是公司為了管理一個產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品市場和產(chǎn)品生命周期所采用的組織架構(gòu)，打破部門壁壘，整合跨部門資源，幫助實現(xiàn)企業(yè)或組織價值最大化，提高客戶（或用戶）滿意度的非常典型的強(qiáng)矩陣型管理方式。

由于內(nèi)外兩方面的原因，企業(yè)迫切需要產(chǎn)品管理。

先談外部原因：市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術(shù)不斷更新?lián)Q代，產(chǎn)品——尤其是產(chǎn)品背后的核心技術(shù)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

面對紛繁復(fù)雜和變化多端的外部環(huán)境，企業(yè)如何應(yīng)對？

企業(yè)需要對市場和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，選擇自己的細(xì)分市場，根據(jù)目標(biāo)客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產(chǎn)品；這時就需要不同的產(chǎn)品管理團(tuán)隊關(guān)注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，并提供滿足市場需要的產(chǎn)品。

從內(nèi)部來看：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線成長到原來以職能劃分的組織架構(gòu)難以負(fù)荷的程度時，這時就需要產(chǎn)品管理了。

打個比方，一個家庭準(zhǔn)備養(yǎng)很多小孩。如果開始時小孩很少，只有三五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養(yǎng)好；如果有幾十個小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業(yè)人士，大家各司其責(zé)，可能也很難養(yǎng)好了。這是就需要對孩子們進(jìn)行分組，比如5個孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養(yǎng)負(fù)責(zé)，教師和保姆們則根據(jù)父母的要求負(fù)責(zé)配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。

企業(yè)的產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負(fù)責(zé)人（通常是產(chǎn)品經(jīng)理）來專門負(fù)責(zé)，而不能光靠總經(jīng)理來負(fù)責(zé)。

有人質(zhì)疑，產(chǎn)品管理會造成復(fù)雜的“橫向產(chǎn)品管理 縱向?qū)I(yè)管理”的矩陣組織結(jié)構(gòu)，難以操作。但正如著名咨詢機(jī)構(gòu)科爾尼指出：企業(yè)面對復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，也唯有以復(fù)雜的矩陣組織結(jié)構(gòu)去應(yīng)對！隨著企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，矩陣化的產(chǎn)品管理組織應(yīng)該是必然的選擇，除非企業(yè)按產(chǎn)品劃分進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。

那么，企業(yè)要面對的就應(yīng)該是如何掌控產(chǎn)品管理組織模式。

02 以產(chǎn)品為中心的企業(yè)管理

產(chǎn)品管理（作為一個專有名詞）的核心是商業(yè)組織的模型，如圖1-24；采用這種模式的公司，緊緊圍繞產(chǎn)品為中心開展各項工作，產(chǎn)品管理將整個企業(yè)及其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行了翻天覆地的改變，以滿足市場和消費(fèi)者的需求。

這種模式會改善產(chǎn)品績效，增加產(chǎn)品組合的價值，當(dāng)產(chǎn)品被看作業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合的投資一樣時，戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)上的產(chǎn)品計劃會更加細(xì)化，業(yè)務(wù)收益就會增加；運(yùn)用這種方式，將建立以產(chǎn)品為中心的企業(yè)管理，組織中的每個人都以這樣或那樣的形式參與產(chǎn)品管理，每個人都需要了解自己的角色、職責(zé)、產(chǎn)出，以確保產(chǎn)品價值交付。

圖1-24 以產(chǎn)品為中心的企業(yè)管理

這是不是意味著產(chǎn)品管理將支撐起整個企業(yè)呢？不是。盡管產(chǎn)品管理根植于整個企業(yè)的基因中，它接觸并影響著整個有機(jī)支撐結(jié)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)所有職能。想象一下人的身體，產(chǎn)品管理在基因物質(zhì)中，在骨骼中，在循環(huán)系統(tǒng)中，在神經(jīng)系統(tǒng)中，當(dāng)然也在控制中心（大腦）中。

由于商業(yè)世界的飛速前進(jìn)，許多公司獲得了一種頓悟。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者說：“我們正在改組公司，把焦點(diǎn)放在產(chǎn)品管理上。我們將振興產(chǎn)品管理這一職能?！?/p>

通過調(diào)研這些公司的所作所為及其原因，我們清楚地看到：他們意識到產(chǎn)品管理為其改變舊的管理模式提供了方法。他們想要把重心放在產(chǎn)品管理上，把產(chǎn)品管理當(dāng)作小型企業(yè)，即整個大企業(yè)中的小企業(yè)。另外，這些公司力圖將一條產(chǎn)品線或產(chǎn)品組合中的所有產(chǎn)品一同管理，這樣可以同時管理一個系列的投資。許多原因促使企業(yè)決定重組，包括產(chǎn)品績效差、全球市場產(chǎn)品重復(fù)甚至于渠道沖突。改革常常是由問題引起的，通常是一些業(yè)務(wù)問題或挑戰(zhàn)，使一家公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理作為出路。

03 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制是大趨勢

我們已經(jīng)提出了產(chǎn)品管理的詳細(xì)定義。然而，為了全面理解這一定義，我們還要解釋一下產(chǎn)品管理如何將優(yōu)秀的理念變?yōu)槌晒Φ漠a(chǎn)品，以及公司如何從精心組織的產(chǎn)品管理結(jié)構(gòu)中受益。

任何一項經(jīng)營策略或管理思想，必須落實到責(zé)任體系與組織結(jié)構(gòu)中，才能得到貫徹執(zhí)行。產(chǎn)品管理也是一樣，其核心是要推行產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，采取按產(chǎn)品品類進(jìn)行管理，由產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)當(dāng)責(zé)任與目標(biāo)管理，形成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管控體系，如圖1-25。

圖1-25 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制是指產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)中對“商品”產(chǎn)品化和商業(yè)化全過程和最終結(jié)果負(fù)責(zé)的機(jī)制，是全面產(chǎn)品管理思想的核心所在。

按照目標(biāo)管理的思想，組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必是通過逐層分解來層層擔(dān)當(dāng)?shù)摹Ｓ捎谄髽I(yè)的利潤中心核算總是按照其對外提供的產(chǎn)品或服務(wù)來進(jìn)行的，因此不管組織目標(biāo)怎么樣地分解，最終總要落實到產(chǎn)品或產(chǎn)品類上來。

有些單位看上去業(yè)績目標(biāo)是按職能部門來分解的，實際上職能部門只會是目標(biāo)歸集的單位，任何一份銷售業(yè)績的發(fā)生，承載對象還是產(chǎn)品或服務(wù)，部門與業(yè)務(wù)單位本身是不能被銷售而獲得收入的；產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是產(chǎn)品經(jīng)理對企業(yè)中實現(xiàn)收入與利潤的產(chǎn)品從無到有、從投入到收益、從發(fā)展到衰退全程全面負(fù)責(zé)，為產(chǎn)品的最終績效負(fù)責(zé)，如圖1-26所示。

圖1-26 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的產(chǎn)品績效管理

既然按照產(chǎn)品管理的思想，專職產(chǎn)品策劃的經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)理，并不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，那么，誰是真正的“產(chǎn)品經(jīng)理”呢？

企業(yè)按照什么維度劃分產(chǎn)品品類，并且按照這個維度采取了責(zé)任制體系，誰就應(yīng)該是“產(chǎn)品經(jīng)理”。有些企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較集中，業(yè)績目標(biāo)難以劃分為不同的品類分別下達(dá)，強(qiáng)調(diào)整體經(jīng)營，那企業(yè)最高的領(lǐng)導(dǎo)人就是其真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。

喬布斯在蘋果公司就稱自己是最高產(chǎn)品官（CPO），馬化騰稱自己是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理，都是不無道理的；而有些企業(yè)參與的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較多，雖各產(chǎn)品品類間具有較高獨(dú)立性，采取事業(yè)部制或者其他的業(yè)務(wù)單元制，其事業(yè)部的總經(jīng)理或各業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，都應(yīng)該是真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。

從這里可以看出，并不是公司一定要有“產(chǎn)品經(jīng)理”這樣的稱謂，才是實施了產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制。只要企業(yè)目標(biāo)是按產(chǎn)品來組織運(yùn)營與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，就會有實質(zhì)上的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位。

對于產(chǎn)品線眾多又界線清晰的企業(yè)，又需要采取按產(chǎn)品線實施不同的經(jīng)營策略或管理模式，以進(jìn)行分別業(yè)績核算與資源配置時，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是不二的選擇，“產(chǎn)品經(jīng)理”的稱謂一般才會明確地被提出來?！爱a(chǎn)品經(jīng)理”崗位的提出，它不但明確賦予了產(chǎn)品經(jīng)理全過程跟蹤與目標(biāo)實施的職責(zé)，也區(qū)別了其同“產(chǎn)品策劃經(jīng)理”、“產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)理”、“項目跟進(jìn)與協(xié)調(diào)經(jīng)理”的差異，這個也是常說的“產(chǎn)品經(jīng)理是無冕之王”、“產(chǎn)品經(jīng)理就是帥”的由來。

注意：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的明確與實施，區(qū)別于行政領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，也會帶來職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的定位、行政負(fù)責(zé)人的定位等實際問題，這是產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的最大困惑與窘迫之處，需要在工作中去面對和定義。

市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品的供需已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，企業(yè)對外必須更加關(guān)注產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，對內(nèi)強(qiáng)化產(chǎn)品管理降低成本，才能在市場中競爭獲取生存空間，靠“山寨”生存的時代一去不復(fù)返。這必須依托專業(yè)化的產(chǎn)品管理人才和產(chǎn)品管理知識，對產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行充分的授權(quán)，執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

04 MVP做最小可行性產(chǎn)品

最小可行性產(chǎn)品（Minimum Viable Product，MVP）是一種產(chǎn)品思想，它是以極低的成本，最快的速度，向用戶交付產(chǎn)品的主要功能及特色；然后，通過及早的接觸用戶，從而獲取客戶反饋和市場驗證來改進(jìn)產(chǎn)品，迭代升級，以避免窩在家里做沒人要的產(chǎn)品，卻自以為很有進(jìn)度。MVP的應(yīng)用路徑如圖1-27所示。

圖1-27 做最小可行性產(chǎn)品迭代思維

MVP不是每個迭代做出產(chǎn)品功能的一部分，而是每次迭代都要交付一個可用的最小功能集合，這個集合的功能可以滿足用戶的基本需求，雖不完善但至少可用。然后逐次迭代做出滿足客戶預(yù)期的產(chǎn)品，直至最后完全滿足客戶需求。

領(lǐng)導(dǎo)“新產(chǎn)品開發(fā)”是產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作職責(zé)之一，也是重中之重。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，我們首選“做最小可行性產(chǎn)品”（MVP），這在產(chǎn)品會&MVP聯(lián)盟已經(jīng)成為一種共識。我們通過5年的實踐、討論、精煉形成了一套完整的MVP思維、MVP理念、MV原則及價值觀、以及MVP路線圖，為“做最小可行性產(chǎn)品”（MVP）提供了方法論和實踐支撐。

1. MVP思維

在MVP落地執(zhí)行的過程中首先要具有MVP思維，具體體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)過程主要階段：發(fā)現(xiàn)階段（用戶需求匹配）、方案階段（解決方案匹配）、MVP階段（產(chǎn)品市場匹配）和擴(kuò)展階段（渠道產(chǎn)品匹配）四個方面，邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖1-28所示。

圖1-28 新產(chǎn)品開發(fā)過程主要階段及對應(yīng)思維邏輯

• 用戶需求匹配：根據(jù)市場細(xì)分鎖定目標(biāo)用戶群體，建立用戶畫像，挖掘用戶真實需求，并通過多維度分析需求度。
• 解決方案匹配：結(jié)合用戶需求場景，圍繞用戶核心訴求提供解決方案，產(chǎn)品創(chuàng)意要與用戶需求場景匹配，可落地。
• 產(chǎn)品市場匹配：根據(jù)解決方案開發(fā)產(chǎn)品，在產(chǎn)品上市過程中選擇搶灘戰(zhàn)略，降低試錯成本，獲取先發(fā)優(yōu)勢，以贏得市場競爭。
• 渠道產(chǎn)品匹配：根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)優(yōu)選渠道或根據(jù)渠道流量定制產(chǎn)品，做到產(chǎn)品與渠道相匹配，疏通產(chǎn)品交付價值鏈。

2. MVP理念

有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的主流思想（一種做事的方法論），有人將其總結(jié)為七個字：專注，極致，口碑，快。

我本人非常認(rèn)同，但這不適用于所有產(chǎn)品，也不能完全的表達(dá)做最小可行性產(chǎn)品（MVP）的核心思想；因此，我們在七字訣的基礎(chǔ)上，提煉出了“MVP理念”，一共八個關(guān)鍵詞，如圖1-29所示，用于指導(dǎo)做最小可行性產(chǎn)品（MVP）。

圖1-29 做最小可行性產(chǎn)品(MVP)八大理念

• 創(chuàng)新：深入細(xì)分市場，挖掘用戶需求，以創(chuàng)新為驅(qū)動，為用戶提供可感知價值的最優(yōu)解決方案。
• 最?。鹤プ∮脩艉诵脑V求提供最優(yōu)解，控制需求范圍和項目預(yù)算，降低產(chǎn)品創(chuàng)新試錯成本。
• 可行：進(jìn)行充分的市場調(diào)研，在產(chǎn)品開發(fā)過程中利用科學(xué)的方法工具，增加可行性和成功率。
• 快速：天下武功唯快不破。調(diào)整結(jié)構(gòu)，建立新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，快速推陳出新，贏得市場競爭。
• 聚焦：少即是多，大道至簡。聚焦一個領(lǐng)域，一個需求方向進(jìn)行深挖，打磨產(chǎn)品，做到極致。
• 專注：專注是單調(diào)漫長的，沒有足夠的耐力，時間、精力和智慧，就無法打磨出極致的產(chǎn)品。
• 極致：10倍好。不僅滿足用戶的基礎(chǔ)需求，還要滿足用戶的期望需求，甚至滿足興奮型需求。
• 口碑：能夠讓用戶感知超出用戶預(yù)期，讓用戶興奮，忍不住的說好，自愿推薦給身邊的人。

3. MVP原則及價值觀

為了給“做最小可行性產(chǎn)品（MVP）”提供具體行為指導(dǎo)，我們MVP聯(lián)盟的精英代表經(jīng)過多次的線上、線下溝通，達(dá)成了一些共識；在此我將其總結(jié)為12個原則及價值觀，用于作為MVP落地執(zhí)行的行為準(zhǔn)則，以增加可行性，提升新產(chǎn)品成功率。

圖1-30 做最小可行性產(chǎn)品(MVP)原則及價值觀

• 市場要細(xì)分：要研究細(xì)分市場，鎖定早期用戶，并列出早期會采用的客戶特征，為用戶畫像。
• 場景要真實：用戶需求場景要精準(zhǔn)、真實，規(guī)避主觀臆斷和片面分析，避免偽需求。
• 需求要痛點(diǎn)：要了解用戶的真實需求，進(jìn)行需求多維度分析，區(qū)分出高頻及痛點(diǎn)強(qiáng)需求。
• 方案要可行：圍繞用戶核心訴求提供解決方案，產(chǎn)品創(chuàng)意要與用戶需求場景匹配，可落地。
• 主張要鮮明：要具有鮮明的價值主張，如新穎、性能、定制化、品牌/身份地位、價格、效率提升、成本控制、風(fēng)險控制、可達(dá)性、便利性、可用性等，說明產(chǎn)品不同和值得購買的地方。
• 行動要快速：成立自主型產(chǎn)品項目團(tuán)隊，采用敏捷迭代方法，聚焦結(jié)果，對目標(biāo)負(fù)責(zé)。
• 渠道要優(yōu)選：選擇成本最低、路徑最短、速度最快的市場渠道將產(chǎn)品價值傳導(dǎo)終端給用戶。
• 成本要可控：產(chǎn)品項目制獨(dú)立核算，要做好成本預(yù)算，控制好需求范圍及進(jìn)度，降低試錯成本。
• 收支要平衡：對產(chǎn)品未來3-5年的投入和成本進(jìn)行精算，為投資決策和風(fēng)險控制提供財務(wù)支撐。
• 指標(biāo)可度量：產(chǎn)品關(guān)鍵績效指標(biāo)可用數(shù)據(jù)化度量，能通過數(shù)據(jù)分析決策產(chǎn)品迭代和調(diào)整市場策略。
• 體驗要驚艷：能夠讓用戶感知超出用戶預(yù)期，給用戶帶來驚喜，讓用戶興奮，忍不住的說好。
• 競品要超越：產(chǎn)品解決方案要做到人無我有，人有我精，不輕易被競爭對手復(fù)制或超越。

4. MVP路線圖

基于MVP思維、理念、原則及價值觀做最小可行性產(chǎn)品（新產(chǎn)品開發(fā)），我們總結(jié)了一條可行的MVP路線圖，用于指導(dǎo)MVP實踐，如圖1-31所示。

圖1-31 做最小可行性產(chǎn)品(MVP)路線圖

• 市場研究：進(jìn)行市場調(diào)研，選擇細(xì)分市場，明確用戶群體，建立用戶畫像，分析用戶需求，根據(jù)需求場景發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)意，做到產(chǎn)品創(chuàng)意與需求匹配，首選用戶高頻、痛點(diǎn)需求。
• 產(chǎn)品創(chuàng)新：縮小用戶需求范圍，對用戶需求與產(chǎn)品創(chuàng)意匹配度、價值度、可行性進(jìn)行綜合評估篩選，調(diào)查競品并進(jìn)行SWOT分析，明確產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，提煉產(chǎn)品概念，定義產(chǎn)品。
• MVP開發(fā)：根據(jù)產(chǎn)品定位設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，參照產(chǎn)品類別及屬性選擇適配的產(chǎn)品開發(fā)流程（衍生產(chǎn)品優(yōu)選精益產(chǎn)品流程，新產(chǎn)品選擇敏捷產(chǎn)品流程），快速迭代，推向市場驗證。
• 上市發(fā)布：結(jié)合產(chǎn)品“搶灘戰(zhàn)略”優(yōu)選渠道及區(qū)域進(jìn)行產(chǎn)品推廣，根據(jù)市場反饋快速修正，合理產(chǎn)品定價，構(gòu)建與用戶溝通的最佳方式和通道，建立產(chǎn)品品牌認(rèn)知，加快傳播。

內(nèi)容摘自：人民郵電出版社《獨(dú)具匠心：做最小可行性產(chǎn)品（MVP）方法與實踐》專著，作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品專家。

本文由@長乘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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