導讀“管理者高效委派工作的4種方法。”好文2057字|5分鐘閱讀來源：張永軍講管理（ID：ZYJCOLLEGE）作者：張永軍，未來博雅集團董事長，創業的北京大學....

“管理者高效委派工作的4種方法。”

好文2057字 | 5分鐘閱讀

來源：張永軍講管理（ID：ZYJCOLLEGE）

作者：張永軍，未來博雅集團董事長，創業的北京大學教授。

編輯：葉梓

上個月，我應邀去某公司講授《企業指數級增長》培訓課程。中午跟公司老板和幾位管理者一起用餐，看到該老板跟某下屬的交流過程，頗有感觸。

領導對下屬說：“下午兩點有客戶來公司參觀，你負責接待一下”，下屬聽完就立即去執行了。

下屬沒有及時反饋進展，領導著急地打電話問：“工作進行得咋樣？這么長時間都沒有消息？”

此后下屬進來請示問題，領導又說：“具體的事還要我說一遍嗎？你就不會動腦子想一想？”

然后下屬當真自己做了決定，結果工作出錯了，領導一下子暴跳如雷：“我是讓你這樣做嗎？我的意思是……”

在這種情況下，下屬怎么做似乎都是錯的。那造成這些問題的根源在哪里？

究其原因，是管理者在委派工作時的方法出了問題。要想達到順利授權、高效委派工作的目標，需要管理者做到如下4點。

01 交代清楚工作目標

以避免誤解和無效勞動

很多管理者習慣將時間用在“做事情”上面，而不愿意花時間溝通，恨不得他的一個眼神，下屬就能讀懂他想要表達的內容；他的一句話，下屬就能讀懂背后100句的言外之意。于是，他們總是很草率地把信息傳遞給下屬去執行。

但是，以下屬所知悉的信息量，所擁有的經歷和具有的認知能力，大概率是無法通過一個表情、一句話就能完全明白你的意思，到頭來他很可能是白忙活一場。

曾聽過一個買土豆的故事。

老板說：“小李，你趕緊去買個土豆回來?！毙±钆艿讲耸袌龊蟀l愁了：“老板是想買一個什么樣的土豆呢？用來干嘛？個頭大小和品種有要求嗎？”

無奈之下，只能按自己的想法選了一個。結果老板很不高興：“我胳膊腫了，需要用皮薄肉脆的土豆來消炎，你買的皮厚肉沙，怎么用？”小李感到委屈又無語。

要知道，有了安排工作這個動作，不代表你就明確了工作要求。

作為管理者需要明白，一個完美的工作要求應該把內容講清楚，讓下屬充分理解任務的完成標準、執行原則、優先級程度，以及最終要完成的交付成果，以最大限度地減少不必要的麻煩和誤解。

02 最好讓下屬復述一遍

以確認工作內容并達成共識

管理者在安排工作時，往往基于自我認知和個人角度，認為自己已經表達得很到位，下屬也應該都理解了。

但很多時候管理者自己可能都沒想清楚，更不用奢望能說清楚了。而下屬因擔心給領導留下“笨”的印象，會硬著頭皮假裝聽明白了。

這樣安排工作的結果就是：理解有差異，行動有差異，結果有差異。

所以，你經常大腦中想的是一只老虎，下屬可能理解成了一只貓；你傳遞的信息是“這樣不行啊”，下屬接收到的信息可能是“太厲害了”。

優秀的管理者，不僅會跟下屬講清楚他的工作目標，經常還會讓下屬再重復一遍，以確認下屬的理解和自己的想法完全一致，避免模棱兩可和分歧爭議，并讓目標從“一百個人心中的一百個哈姆雷特”，變成同一個。

比如管理者安排完工作后，可以問下屬兩個問題：“你對這項工作是怎么理解的？你打算怎么做這件事？”，然后讓下屬套用“工作內容 行動計劃 時間節點”的公式復述一遍。

如果發現了問題，雙方可以再次溝通確認，如果沒有其他意見，下屬就可以去執行了。

要知道，比起讓下屬聽完安排動手就干，管理者先讓對方確認工作內容，絕對更重要、更高效。而且“反復確認”這個動作，還能推動下屬對工作進行思考。

03 說清楚方法和原因

以激發下屬的責任感和積極性

很多管理者在安排工作、設立目標的時候，只講怎么做，不講為什么。

比如有一位領導，給下屬安排了一項去德國考察的任務。某天領導問進展如何，下屬緊張地說：“??？我正忙著趕其他項目進度，以為這件事不重要呢，還沒空去想?！?/p>

領導交代完的事情沒有下文，為什么？是因為下屬不知道為什么要做這件事，為什么要選他來做這件事。

管理者要明白，員工的責任感和積極性來源于知情權。

所以，管理者要給下屬足夠的信息，確保雙方信息對稱；同時跟下屬講清楚工作的重要性，和他能夠從工作中得到的成長，下屬才能帶著更高的自主性投入工作，并創造出更大的價值。

04 清晰界定工作職責

以提升團隊的協同能力

舉一個例子。領導詢問下屬昨天的活動轉化數據如何，下屬卻表示一無所知，于是就有了下面的吐槽。

領導：“現在的員工執行力真差勁！能力也不行！24小時內就應該給出數據的，現在才去問。我每天花大量時間在這里，操心死了?！?/p>

下屬：“為什么數據要問我啊，什么都問我，我自己的活還干不干了？”

結果是領導抱怨員工不靠譜，員工認為領導不稱職，矛盾就這樣產生了。

矛盾產生的原因，是在領導的認知中，一個活動負責人的工作，就應該包括策劃活動主題、聯系嘉賓、追蹤數據和復盤優化；而在下屬的認知中，一個活動負責人，就只需要負責活動策劃和聯系嘉賓。

為什么對同一件事情的認知，差別這么大呢？這是因為雙方對權責內容認識不統一，對工作要求沒有提清楚。

團隊即分工，而分工并不像很多人認為的那樣，是自然產生的。管理者不但需要去界定和設計崗位職責，還需要及時與下屬就工作職責進行溝通，使團隊中的每個人都清楚自己的工作要求。

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