導讀帶著觀點看商業。超級觀點，來自新商業踐行者的前沿觀察。文|特約觀察員張知愚編輯|崔硯冬特約觀察員張知愚世人皆知星巴克和海底撈。坊間也流傳二者對員工的高福利機....

帶著觀點看商業。超級觀點，來自新商業踐行者的前沿觀察。

文 | 特約觀察員 張知愚

編輯 | 崔硯冬

特約觀察員張知愚

世人皆知星巴克和海底撈。坊間也流傳二者對員工的高福利機制，對顧客的極致服務口碑，它們代表了一種善意、正直、傳統的商業價值觀：對員工真心好，員工就會對顧客好，你的生意就好了。

星巴克和海底撈也在刻意宣傳這種商業哲學，看起來簡單易學又有正能量，像極了成功學。

可是這么多年了，我們沒發現第二個海底撈和星巴克。海底撈你學不會，要成為海底撈，肯定不是照著它說的那樣去做，因為大部分是營銷宣傳。星巴克也是如此。它們說的都是想讓你知道的，以及想讓你談論和傳播的，它們肯定不會傻到為自己培養競爭對手。

星巴克和海底撈賺錢不靠服務和產品，而是其品牌的認知溢價。一定有人會說，沒有服務產品，哪來的品牌溢價？事實上，先有品牌定位，后有服務和產品。沒有占據優勢位置，只靠產品和服務無法成為海底撈和星巴克。如果對員工好，對顧客好就能成功，那么任何一個屌絲都能追到林志玲。

任性的海底撈

作為消費者，可能感受不到海底撈的任性，如果你有做商圈招商的朋友就可以了解一下海底撈的任性。除了萬達和萬象城，其它商業綜合體要讓海底撈入駐的條件你可能想象不到：除了要三到五年免租金，還要補貼裝修費，甚至要保證其每天的營業額能收回經營成本。保證收回經營成本的意思是，如果在商圈內一天的成本是五萬，盈利只有三萬，商圈要補貼兩萬。

海底撈任性的資本是它對消費者的寵愛，商圈情愿免租、補貼加倒貼也是因為消費者對海底撈的喜愛。海底撈開業，消費者前來商圈，商圈內其它的品牌就有了流量。從本質上說是商圈團購了海底撈的流量，又零售給其它品牌。其它品牌的高額進場費實際上是流量費。

普通餐飲品牌的房租成本占總成本的20%-25%，海底撈的房租成本是4%，利潤是10%。也就是說房租成本節省了海底撈20%的成本，如果海底撈和同行一樣交房租，那它的利潤就是負10%。

星巴克的房租成本是總成本的10%，利潤是16%（根據星巴克2018年財報：星巴克中國收入12.273億美元，利潤2.215億美元）。如果星巴克和同行一樣交房租，按照25%的房租成本算（咖啡館通常開在一樓），星巴克要多出來15%的成本，利潤就只剩下1%。

還好不像海底撈那樣會虧，但是1%利潤的生意也就不是個生意了。

在這里。即使你把海底撈的全部（除了品牌）復制過來，一樣選址、一樣高工資、一樣品質的食材，再假設你的管理水平和海底撈一樣高，不出意外的話你的財報是虧10%。

因為你要承擔比海底撈更高的房租成本。通常情況下你的管理水平不及海底撈，所以你的虧損數字大約會是15%甚至更高。星巴克同理。

回到本文一開始的觀點：僅僅靠同樣的甚至是更好的服務和產品，是不可能成為海底撈的，就像僅僅靠對林志玲好并不能保證你能追到她。你的品牌要提供一點不同的東西。

海底撈的對立面：巴奴毛肚火鍋

巴奴的廣告語換了好幾波：“為味道而戰” 、“服務不是我們的特色，菌湯和毛肚才是” 、“更火的火鍋，排隊的人更多” 、“深入原產地，精選好食材” ，但是很明顯都是站在海底撈的對立面，海底撈的標簽是服務，巴奴的標簽就是產品。

海底撈的產品也不會差，但是巴奴這種做法制造了關聯效應。而且明確了自己的品類：毛肚火鍋。聚焦是一個很好的戰術。很多人會覺得消費者只知道我是毛肚火鍋，那不喜歡毛肚的咋辦，我為什么要自我設限。這就是不懂得聚焦的創業者。

巴奴一方面站在海底撈的對立面，一方面細分了火鍋品類，聚焦在毛肚火鍋的細分品類。僅僅是這兩個動作就勝過了很多同行。

巴奴突破海底撈的封鎖，特別像老板電器突破方太電器的封鎖。都是聚焦在一個大品類上，并明確自己是品類代表。老板電器靠大吸力油煙機，聚焦資源成為了品類代表。

哈弗汽車靠聚焦經濟型SUV成為世界利潤率第一的汽車品牌，不僅突破了國產汽車品牌的封鎖，更繼續向合資汽車品牌和外資汽車品牌發起了進攻戰。

巴奴在產品主義的定位上持續發力，推出了新西蘭毛肚、湖北清江魚、麥香小油條、陽光繡球菌等產品。

巴奴只有在產品上（尤其是在毛肚）聚焦資源，加速進化，才能突破海底撈的圍剿。否則你有毛肚，海底撈也有（甚至降價），巴奴就危險了。強調產品而非服務的巴奴出版了《產品主義》，用以強調自己的產品主義。但是忘記了把名字植入進去，和海底撈、西貝相比略輸一招。

星巴克的對手們：藍色瓶子和瑞幸咖啡

我們最熟悉的星巴克對手就是瑞幸咖啡了，雖然其幕后操作敗壞商業道德，但是其營銷手法卻是非常有效。

星巴克的杯子是綠色的，瑞幸就用藍杯；星巴克倡導家庭、辦公室之外的“第三空間”，瑞幸就關注辦公室這個“第二空間”；星巴克在線下商務區開店，瑞幸就主打線上空間；星巴克營造的空間是個人對個人的商務會談，瑞幸就關注企業用戶的消費場景。

瑞幸咖啡的廣告語更加赤裸地和星巴克對立：好的咖啡，其實不貴。國外街頭飲品，何必要賣成國內的奢侈品。你喝的是咖啡，還是咖啡館？

中國咖啡和美國咖啡比，差距在哪？差在自信。

另一個站在星巴克對立面的咖啡品牌是 “藍色瓶子” 。

“藍色瓶子”的名字來自1683年歐洲第一家咖啡店的名字，貌似是一種模仿，其實也是一種致敬。更重要的是一種彰顯：世界上最傳統、最正宗、最有品味的咖啡店。

“藍色瓶子” 堅持選用品質上乘的、無農藥殘留的、傳統種植的、有機認證的、48小時之內烘焙的咖啡豆。這其實是在明示消費者，“藍色瓶子” 是精品咖啡，不是星巴克那種快餐式產品。“藍色瓶子” 不追求速度，要15分鐘才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那種大中小杯，而是意式、手沖等專業設備。這也是在明示消費者，“藍色瓶子” 倡導的是純正的咖啡文化。“藍色瓶子” 的門店選擇在舊工廠、博物館、歌劇院等地方，完全不同于星巴克在城市內繁華地帶選址。“藍色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克對著干，凡是星巴克擅長的，“藍色瓶子”都拒絕。和 “藍色瓶子” 一對比，星巴克就是個沒有靈魂的流水線品牌。瑞幸咖啡和 “藍色瓶子” 一樣都是通過不同于星巴克，而找到了自己的定位。如果它們以星巴克的方式經營，就很難應對領先者的競爭。

星巴克的最佳對手：喜茶

奶茶店也是星巴克的對手嗎？是的。

開奶茶店也要考慮和星巴克的競爭？是的。

消費者的胃是有限的，只要和你爭奪消費者胃的品牌都是競爭對手。用戶的時間也是有限的，當用戶在抖音快手上停留時間過長，它們就成為了微信的競爭對手。

當王老吉成為涼茶品類代表者的時候，其它飲料就成了她的競爭對手。很多人可能沒意識到，正是喜茶代表的即飲奶茶店代替了杯裝奶茶后，香飄飄就從主流飲品中消失了。

海底撈也可以添加毛肚產品，星巴克也可以上架茶飲料，但是卻做不過喜茶。星巴克的茶飲料網評很差。

快消品投資人黃海分析說：“星巴克這樣的千億美元市值的大企業，調杯好喝的飲料，這很難做到嗎？不是它不想，還真是做不到。飲料難喝，是因為星巴克的水果茶是用罐頭水果做的，肯定不如喜茶這種用鮮切水果做的飲料好喝。”

那星巴克為什么不能也用新鮮水果呢？首先，成本考慮。作為上市公司，星巴克不會主動做降低自己利潤率的事情。但其實更關鍵的是，星巴克的人力資源結構和門店設計不支持。

怎么說呢？喜茶做鮮切水果茶，要十幾個人分工，切不同的水果。喜茶的后廚和吧臺面積有門店四分之一的大小。但星巴克150平米的店，吧臺和后廚加起來不到10平米，站不下這么多人。星巴克在吧臺制作飲料的只有兩三個人，員工只需要學會用咖啡機就行，跨國企業追求的是制作的標準化，流程越簡單越好。

可能是有意為之，也可能是無心插柳，喜茶一開始就具備了突破星巴克圍剿的基因。喜茶的做法，對巴奴應對海底撈的圍剿應該有所啟發。

目前來說，巴奴和海底撈的對立只是認知層面，內部運營上并沒有太大差別。如果海底撈利用資本力量和品牌優勢封殺，巴奴可能守不住自己的根據地。

戰略先行，戰術才能有效

太多人喜歡用戰術的勤奮來代替戰略的懶惰，為了逃避真正的思考我們愿意做任何事情。

星巴克和海底撈真正盈利的核心，是它們在認知中占據了牢固的位置：吃火鍋就是海底撈，喝咖啡就是星巴克，不需要思考和選擇。

這種認知導致了品牌在哪里開店，哪里就有人流。商圈為了這部分人流寧愿減免租金甚至補貼裝修費用，租金成本的降低又進一步成為品牌的盈利方式。

租金低，方便更多開店，更多店面又增加了品牌影響力，更強的品牌力引來更大的優惠政策。當這個增長飛輪跑動起來，其它的同品類品牌生存空間所剩無幾。

巴奴、喜茶、瑞幸、藍色瓶子等品牌的突圍，證明戰略先行的重要性。在正確戰略的指引下，更好產品更好服務的戰術才能真正發揮作用。

甚至我們可以說，沒有正確戰略的時候，戰術越勤奮死亡概率越高。

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