導讀忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病教練跟老板的關系，往往要在支持與挑戰之間把握住一種平衡張偉俊便是這么做的，我來為大家科普一下關于當老板的三個習慣?以下內容希望....

忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病教練跟老板的關系，往往要在支持與挑戰之間把握住一種平衡張偉俊便是這么做的，我來為大家科普一下關于當老板的三個習慣?以下內容希望對你有幫助!

當老板的三個習慣

忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。教練跟老板的關系，往往要在支持與挑戰之間把握住一種平衡。張偉俊便是這么做的。

他曾經調侃，老板們有三個“屁股”：“老虎屁股摸不得”“猴子屁股坐不住”“大象屁股推不動”。但同時，他也非常清楚，“自己的屁股將永遠坐在企業家一邊，全心全意地為他們服務”。

張偉俊做過職業經理人，當過一把手，成功與失敗都經歷過幾輪，等到他選擇做教練時，已到了知天命之年了。

從一把手的位置上退下來，他選擇與更多的一把手在一起，說自己已經想清楚了，希望能夠“影響有影響力的人”。

一句話：張偉俊與所服務的老板們既格格不入，又惺惺相惜。本文主要借他之口，想聊聊那些年他身邊老板們的那些事，從中穿插幾句逆耳良言，如果諸位讀完能從中有些許受益，那便再好不過了。

以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：張偉俊 叢龍峰

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《自我覺察》，機械工業出版社出版

01

老板們的三個屁股

前陣子參加了一個企業家“私人董事會”年會，會上論壇主持人、中歐國際工商學院的肖知興教授，要求在臺上就座的四位國際公司前中國區總裁、現私人董事會教練孫振耀、林正剛、辜思厲、還有我議論一下親身感受到的中國企業家在學習方面的特點。

振耀、正剛和思厲三位現身說法，高談闊論，臺下聽眾聚精會神，如癡如醉。

等輪到我發言時，我腦子里不知怎么跳出了“企業家的屁股”的意象，一口氣連說了三個和“屁股”有關的話題。不少聽眾事后告訴我，那不登大雅之堂的“屁股論”，還是挺有意思的。

1.“老虎屁股摸不得”

今天民營企業老板在自己的企業中的地位，往往與歷史上的“帝王老子”無異。而帝王的“屁股”和老虎的屁股一樣，一般是摸不得的。

從古至今，凡是敢于摸帝王屁股的，基本都是掉腦袋的下場。

之所以說“一般”“基本”，就是偶爾也會有例外，如魏征作為專職的摸老虎屁股的“諫官”，據史書記載，居然能在眾目睽睽之下，堂而皇之地“摸”了好幾次唐太宗的“屁股”。

有專家論證，“貞觀之治”之所以能夠成為中國歷史上最為強盛的時期，和唐太宗允許甚至鼓勵大家“摸”他的屁股，有相當重要的關系。

中國今天的民營企業老板，在過去短短的20年左右的時間中，在社會上經歷了從被歧視、忽視到受重視、仰視的“烏鴉變鳳凰”的過程。

在這一過程中要保持“低調”，始終把自己視為凡人，很難。而在自己親手開創的企業王國里，由于沒有像跨國公司一把手頭上的董事會或像國有企業一把手頭上的國資委，老板要不把自己視為無所不能的帝王，更難。

做了帝王，能像李世民那樣容忍甚至“慫恿”魏征的，百里挑一；做了老板，能真正聽得進不同意見、聞過則喜的，同樣，百里挑一。

最近幾年，在好幾個以民營企業老板為主體的論壇上，我在粗略地回顧了魏征勇摸老虎屁股的簡史之后，總是公開詢問：“在座的老板，凡身邊有魏征式人物的，請舉手。”舉手者，從來沒有超過與會人數的百分之一。

曾有“挑戰者”反駁：你張偉俊“專職、全職為民營企業老板做魏征”已有8年之久，從來沒有為“生意”犯過愁，這不證明了……？

然而，我當年開始從事這一行當時，有可能是國內唯一；8年之后，在國內，今天我還是沒有發現一位真正意義上的同行。

為什么？還不是因為“老虎屁股摸不得”嗎！

作為“摸老虎屁股”的專業工作者，我如今對“私人董事會”情有獨鐘。為何？

在為老板一對一服務時，其屁股在什么場合摸，什么時候摸，摸的力度、頻度等，都是需要反復斟酌、謹慎從事的。

“伴君如伴虎”，更何況專職摸老虎屁股乎！于是，這些年來，我總是戰戰兢兢、如履薄冰，從這個意義上來說，日子過得“不爽”。

可在私人董事會中，情況有了天壤之別。老板們人人都姓“牛”，個個是“老大”，誰也不用害怕誰，誰也不用顧忌誰。

我只要稍稍“煽”一點“風”，“點”一把“火”，各個直言相待，樂此不疲。

由于大家“出身”相同，背景相似，互相知根知底，很難隱藏什么，于是，這老虎屁股還摸得特別穩、準、狠。

2.“猴子屁股坐不住”

民營企業老板既是“老虎”，也是“猴子”，而“猴子屁股坐不住”，世人皆知。

這二十來年中成長起來的民營企業老總，大多是“泥腿子”出身。促使他們當年創業成功的因素中，“膽”可能大大超過“識”。他們信仰“拼搏”，重視“實操”，特別愿意高呼的口號。

對于理論知識，他們往往從心眼里瞧不起，認為那“務虛”的玩意兒最多具有“裝飾”或“壯膽”的作用。

我認識的眾多民營企業老板，不是已經讀過EMBA，便是正在讀或考慮要讀EMBA。

他們坦言，讀EMBA，主要是看中它拓展人脈的功能，真正相信“知識就是力量”，因而去商學院潛心攻讀的人，少而又少。如此，老板們去了商學院以后像猴子一樣坐不住，是正常的；坐住了，倒奇了怪了。

我的針對民營企業老板的領導力教練項目，從某種意義上來說，是一種“后EMBA課程”，而要猴子屁股在這一過程中坐得住，同樣不易。

最讓我惱火的，是有些老板手里的手機。

老板手里的手機，讓原本就坐不住的猴子更添“猴性”，想讓老板在一對一的教練過程中靜下心來“復盤”、反思，成了“猴子撈月亮”。

在私人董事會中，情況完全不同。老板們不但不懼怕互相“摸老虎屁股”，而且，還善于互相“馴猴”。

由于對“猴性”知根知底，他們出招也“心狠手辣”：小組活動開始之前，讓秘書用一個托盤，把大家的手機、電腦等“電子玩意兒”一概收走，毫無變通余地，絕不討價還價。

小組成員們還共同制定了對同學遲到、早退、會議中途隨意進出等行為的懲罰措施：為全組同學吃飯買單。

盡管作為“富人”，他們誰都不在乎支付那頓飯錢，但付了錢還要遭同學們調侃，這對大多數人來說還是具有相當的“殺雞儆猴”的作用的。

說來有趣，這兩年來，我們小組開會時總會有人站著；尤其到了下午，站著甚至是踱著方步開會的人有時還會超過半數。這時若有外人進來，肯定會對我們的“會風”產生負面印象。

可實際上，這是我們“有私人董事會特色”的妙招：為了讓學員“在心理上坐得住”，我們鼓勵大家“在物理上站起來”。

對于我們這些大多不是患有“小兒多動癥”，就是患有“睡眠缺乏癥”，或兩者兼而有之的“猴兒們”來說，站著、動著時的學習效果往往比“正襟危坐”時好得多。

3.“大象屁股推不動”

在談論各種“總裁班”與EMBA的效果時，常聽到一句老掉牙的順口溜：“聽聽激動，想想感動，回去一動不動。”

為何這幾乎是“放之四海而皆準”的普遍現象？因為老總們往往既是老虎、猴子，又是大象，而大象那又大又沉的屁股對于教授或培訓師而言，確實難推。

在私人董事會中，我們借助“同伴壓力”（peer pressure）來推“大象屁股”。

我們的“標準流程”是這樣的：

先由每名同學提出一個他感覺困惑或困難的、真實的、“現在進行時”的課題，然后大家通過投票方式選擇其中的一個，在詳盡了解“內情”、層層剖析“內因”的基礎上，大家再為“課題擁有者”答疑、解惑、傳道、支招，最后，該同學“坦白”他在那兩三個小時中“受圍攻”“被肢解”的感受、心得，承諾回去后要采取的行動步驟和時間節點。

閉會期間，作為私人董事會的“代表”，我會時不時地去電話“騷擾”他，讓他別忘了對大伙的承諾。

下一次小組會議的第一個議程，就是讓他匯報他的“落地”舉措和效果，并接受大家進一步的質疑或建議。

大象的屁股，就這樣被推動了。

02

老板能力差，企業多元化

按照8年來的“慣例”，接手一家企業的“老大”作為服務對象后，我的第一件事，便是去觀察他的高層月度或季度例會（要想真實和快速地了解一位老板的特點和一家公司的文化，沒有比旁聽他主持的會議更有效的手段了）。

此刻，盡管是第一次參會，我看到的情景卻再熟悉不過：黑壓壓的一桌高管，正襟危坐，但透過其臉部表情，你可以發現大家都心不在焉，“身在曹營心在漢”或許是對他們最好的描述。

整個會議中真正“上心”的，自始至終只有三個人：發言者、記錄者和老板。

為什么？因為你講的我聽不懂，我講的又和他沒關系。

為什么？都是“多元化”惹的禍！

盡管處于珠三角的這家集團公司去年銷售額還不到80億元，卻已經橫跨了家電、能源、房地產、投資等好幾個領域，互相之間毫無關聯，高管們感覺“隔行如隔山”。

會后與老板私下溝通時，我單刀直入：“你一定注意到，80%以上的會議時間里，80%以上的高管都在走神。這樣的會，為什么還要開？”

“不定期開這樣的會，各下屬企業的高管怎么能感覺到他們都屬于這家公司？”老板的回答倒也干脆。

我追問：“既然同屬一家公司，為什么他們各自負責的業務竟然如此互不相關？”結果，老板一時語塞……

長話短說，兩個小時交談下來，我意識到，這家多元化的公司只不過是無數家中國企業中的“又一個”。

要是你問我中國企業搞多元化的為什么那么多，我的回答只一句話：老板能力差，企業才多元化！

首先，老板抵御誘惑的能力差。

改革開放以來中國企業周圍的各種商業機會之多，可謂舉世無雙。

日本著名管理學家大前研一多年前在對中國沿海地區考察后就曾說過：“我對中國企業家唯一的擔心不是機會缺乏，而是機會太多。”

經不住市場機會誘惑的企業家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、沒有多久就被市場大潮無情吞噬的案例舉不勝舉。

眾多已經消亡和正在逐漸衰落的企業其實并不是被外界逼死的，而是被形形色色的誘惑戕害的。

換句話說，上規模的企業中，很少有被餓死的，大多是被撐死的。

早期案例中最有名的莫過于史玉柱。

當年的“巨人”史玉柱，滿懷雄心壯志，從巨人漢卡開始，迅速發展到巨人電腦、財務軟件、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品。最后，為了建成中國第一高樓，為所在城市爭光，慘敗在巨人大廈這棟中國最出名的爛尾樓上。

最好的對比，則是同期的王石。

王石從做飼料起家，之后逐漸涉足零售、廣告、貨運甚至家電、影視等10多個行業，被人稱為“金手指”，那意思就是王石能夠點石成金，做什么都賺錢。

難能可貴的是，王石從國外企業的發展趨勢上預見萬科多元化的潛在危險，堅持不懈地做了8年“減法”，直至最后把除了房地產以外的所有行業都砍掉了。

回首往事，王石認為“金手指”固然風光，但要想讓企業變得最大最強，則必須抵御誘惑，忍痛“斷臂”，走專業化之路。

在當今的商業環境里，商機是觸動企業家們最敏感神經的那根弦。他們如果發現市場上有商機而不去把它抓來放在自己手里，心里往往就如同被貓抓一般的難受。

從這個意義上來說，企業家都是“貪婪”的。

我的一位服務對象，就曾經當著我的面大聲責怪他的眾多高管：“現在中國遍地都是黃金，為什么你們就不動心，就不去撿呢？！”（他后來悄悄地接受了我的建議，把“遍地的黃金”改成“滿江的河豚魚”了。）

對今天的老板們來說，投機似乎比投資容易，做一個“再干點什么”的決定，也遠比做一個“砍掉點什么”的決定容易。

只要看看身邊有多少企業前幾年進入了房地產，多少企業這幾年從事了私募、風投，你就明白中國企業家周圍的誘惑有多大，而他們抵御誘惑的本領有多弱了。

仔細考察下來，為了企業的基業長青和可持續發展，能自覺克服“貪婪天性”、堅決抵制各種誘惑、聚精會神專注于打造自己企業核心競爭力的企業家，還真是不多。

實際上很多時候，一家企業的持續發展還真不是由于“全軍將士浴血拼搏”所致，而是抵制誘惑、控制風險的結果。

其次，老板市場研究的能力差。

更確切點說，應該是老板市場研究的意識差。

若僅僅是這方面的能力差，還可以通過人才獵取、“外腦”借用或信息購買等手段來彌補，但意識差，就麻煩了。

多元化的老板，往往想當然地認為，各行各業都一樣，各地各國也一樣。我在這一行、這一地區成功了，那在其他行當、其他地區自然也應該成功。

他們鮮有市場研究的意識，只信自己的“市場嗅覺”。

我的一位新客戶，十年前曾準備通過兼并購買的方式，進入一個異地的新行業。他當時聘請的幾位“外腦”，分別從戰略、財務和人力資源的角度，不是勸他“慎重”，就是叫他“住手”。

可人們很快發現，這些被請來做市場調研和盡職調查的專業人員，原來只是起裝飾作用的，老板真正相信的，只是自己“非凡的直覺”和“鋼鐵的意志”。

結果，新組成的雜牌部隊很快就潰不成軍，歷經十年才勉強恢復元氣。

最后，也是最重要的，老板自我認知的能力差

由于一時一事的成功，很多老板就忘了自己有幾斤幾兩，以為大千世界中，沒有自己不能做的事。此時，企業走多元化之路，似乎就是一件自然而又合理的事了。

回到史玉柱，在重起爐灶后，他變成了江湖上“最膽小的資本家”，同一時間，只敢做一件事。

他的專注最后讓他獲得了最好的回報：腦白金和黃金搭檔包攬了當時國內保健品銷售額的前兩名，對銀行的投資獲利上百億元，《征途》則成為中國當時盈利最好的網絡游戲產品。

他前幾年說過的一段話很有意思：“其實我很佩服陳天橋能同時掌控那么多產品，他是個天才。可是我經歷了那么沉痛的多元化慘敗，只能聚焦再聚焦了，這樣的話失敗的概率就會低，這是我的原則。”

看來，專業化還是多元化，表面上是戰略之爭，背后更深刻的，可能還反映了企業一把手對自己能力的自我認知。

再以王石為例。這些年因為工作之便，我得以有機會近距離觀察他。我發現王石比我了解的其他所有企業家都自信和堅定，就像他給中國移動做過的那個廣告，簡單明了兩個字：“我能！”

然而，萬科之所以選擇專業化而放棄多元化，是因為王石清醒地意識到自己和萬科并非無所不能，而是能力有限。只有把有限的能力專注地投入某一項事業之中時，企業才有持續發展并最終成功的可能。

基于這樣的認識，王石曾半開玩笑地宣稱：世界上最后一棟房子一定是萬科造的。

最近，據他自己所說，他已經不止一次地告誡萬科管理團隊，一定要堅持走專業化之路，假如他們今后要搞多元化，他會從棺材里伸出手來干擾他們。

另外，還要補充一句。因為老板的能力強而導致企業多元化的案例，理論上應該有。可能是孤陋寡聞或是運氣不好，我在8年的“總裁教練”實踐中，還沒有“零距離接觸”過這樣的老板，因而不敢妄加評論。

03

老板

你真的會聽人說話嗎？

我接觸過的老總們大多數都很會說話。但是，他們幾乎全然不知自己不會聽人說話，而且，對不會聽人說話帶來的問題的嚴重性也懵然不知。

幾個月前，我去旁聽一位我的教練對象主持的董事會。會議從上午9點開始。不到兩小時，我已做出初步結論：這些能說會道的董事中很少有會聽人說話的，其中我的教練對象戴董事長的問題尤其嚴重。

他頗有肚量，每件事都讓大家先發表意見，然后由他做小結并提出解決方案。但是，他提出的方案都碰到了“軟釘子”：沒人明顯反對，也沒人明確贊同。

于是，最后的決策就像難產的嬰兒，千辛萬苦出不來。

在我看來，問題的關鍵原因是戴董事長根本不會聽人說話。

這個董事會的人說話都比較婉轉、隱晦，而戴董坐在那兒一會兒接手機，一會兒發短信，臉上一副似聽非聽的神情，那些委婉的事情，他大都沒有真正聽懂。

如此，他提出的方案不能反映大家的真實看法，自然就得不到大家的真心贊同了。當然，董事們又要顧及老板的面子，說話轉彎抹角，不直接、不明確地表態，于是，會議變得沒完沒了。

午飯被拖到了下午一點之后。下午兩點會議繼續。戴董讓我先發表意見。

作為其個人教練，按理我是不在董事會上公開自己的看法的，但此時我卻即興決定“茍同”戴董，“違規”一次，“助產”一把：“你們討論的具體內容我不懂，因而也不做評論，但我可以向你們展示一點別的東西。”

我請一位與會的董事—黃董，把他上午說了半個多小時的話提煉一下，用兩三分鐘時間再概括地表述一次，然后要求戴董事長用半分鐘時間展示一下他對黃董的表述的理解。

我強調，此時我們只要理解，不要評判。

戴董事長表達了他的理解后，我問黃董：“戴董事長聽懂你的話了嗎？”黃董苦笑：“沒有。”

我請黃董耐心地再重復一遍他剛才說的話，突出那些戴董事長沒有聽懂的部分，然后請戴董事長再次展示自己對黃董的表述的理解。這回黃董說戴董事長大概聽懂了70%。

接下來，我讓另一位董事—蔡董，如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少，人人都明顯感覺到戴董事長“龍顏不悅”。呵呵，有戲了。

在戴董事長展示了他對蔡董的理解后，我請蔡董“看在公司的分上”，務必給予真實反饋。

他說：“戴董事長不但沒聽懂我的主要意思，而且話里還有對我的不滿情緒，讓我很不是滋味。”

戴董事長正要辯解，我馬上阻止：“戴董事長，現在我們只求理解，不求對錯。此刻，請你僅僅展示你的傾聽能力。”

無奈，戴董事長只好壓著性子，重聽了一遍蔡董的闡述，并再次展示了自己的理解。

這次，蔡董說戴董事長聽懂了他的意思的百分之六七十，但又稱：“戴董事長在字里行間表現出來的對我的觀點的負面評價，我是敏感的。”

乘勝追擊，我接著讓董事們按照剛才的模式，兩兩結成對子，一個用兩三分鐘時間闡明自己上午提出過的觀點，另一個僅僅表達理解，不做任何評判。

結果讓他們自己大吃一驚：居然沒有人在理解的準確度上能夠超過70%。

有了這個基礎，我便得寸進尺：“各位有沒有想過，那沒有聽明白的百分之三五十可能會是些什么內容呢？也許是你不以為然的內容，也許是你一知半解的，還有可能是逆耳的忠言。

今天是‘傾聽考試’，你們全神貫注力求達標的結果況且如此，換作平時，你們可能連50%都達不到。在沒有聽懂對方的話的情況下你們做出的回應和決斷的質量如何，我就不用說了吧？”

從眾董事的眼神中，我知道自己把他們“搞定”了。于是乘勢建議他們“從我做起，從現在做起”，在與他人對話時或開會中，逐漸養成一個習慣，即在表述自己的觀點或試圖說服對方之前，一定首先力圖理解對方的意思，在明確自己確實聽懂了他人的話的基礎上再提出自己的看法。

那次董事會后不久，戴董事長要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓，“欽點”的題目就是“如何聽人說話”。

我心里明白，這樣的培訓課題對那些久經沙場、自以為是的中高管是沒有吸引力的。按照慣例，他們一定會以各種各樣的借口逃避出席，可這次因為戴董事長親自壓陣，明令任何人不得以任何理由請假，他們才心不甘情不愿地坐到了培訓課堂上。

培訓開始，我首先發問：“一個優秀的領導者應該是對他人富有影響力的人，對嗎？”“對！”課堂上大家沒有任何異議。

“一般說來，這種對他人的影響力是建立在對他人的理解之上的，對嗎？”“對！”大家又是異口同聲。

“凡認為自己是一個善解人意的人，請舉手。”與會者中90%以上的人舉起了手。

看到大家開始“上套”，我暗自高興。“好，太好了，那我就出個題目，幫大家檢測一下自己善解人意的程度。”

“你們公司的××產品號稱中國領先，可我用下來感覺完全不是那么回事兒，而且我周圍用過你們產品的人都有同感。我以為，你們忽悠的本事倒是全國數一不數二的。”

看到我一本正經的樣子，學員們頓時嚴肅起來了：

“您能肯定您用的是我們公司的產品而不是冒牌貨嗎”

“我負責客戶服務工作已經兩年多了，還是第一次聽到有人這樣評論我們的產品。請問張老師，您在使用我們的產品前閱讀過產品使用說明書嗎”

“我可以負責任地告訴您，盡管我們的產品不是完美無缺，但我們絕對是行業領先，這不是忽悠，我們有官方統計數據可以證明”……

我樂了：“各位，你們向我，也向你們的老板和同事證明了，你們是捍衛公司名譽的堅強斗士。但是，你們在客戶面前表現出了一點善解人意的品質嗎？”

感受到他們的挫敗感，我安慰道：“我們不討論與公司有關的事宜吧。現在假設我們是純粹的朋友關系。我告訴你：為什么我所有的朋友都在同一件事上運氣好，偏偏只有我運氣差，唉，我現在可真是見人矮三分哪！”

看到我滿臉愁容、捶胸頓足的樣子，學員們的安慰聲此起彼伏。我又樂了：“各位，謝謝你們對我的同情、勸慰和你們給我支的招兒。但是，理解體現在哪兒？這是善解人意的最佳表現嗎？”

看到大伙兒都掉到我精心設計的“陷阱”里去了，我知道，真正意義上的“培訓”可以開始了。

于是，我開始講解什么叫“傾聽”，為什么管理人員要學習如何聽人說話，傾聽、理解與企業業績之間的關聯等。

在他們認真傾聽了我長時間的理論闡述后，我又向他們展示了我在Hay（合益）集團全球定義的基礎上對傾聽能力的分級說明。

層級1：對語言的初步理解能力。

層級2：對情感的基本識別能力。

層級3：對意義的深入理解能力。

層級4：對背景的綜合理解能力。

學員們以四個層級為標準，小組演練，大組示范，結對鞏固，足足“折騰”了兩個多小時，大家才感覺到對“傾聽”真有“感覺”了。結束時，大家為一天的收獲熱烈鼓掌。

一個月后，戴董事長邀請我去觀摩他組織的一個部門協作會議。他在會上要求各部門把那些平時協商解決不了的老大難問題逐個擺到桌面上來討論，要當著大伙的面把部門間矛盾的原因搞清楚并力求現場解決。

各部門響應老大號召，人人爭先恐后地發言、對質，不多久，好幾個人就已經爭得臉紅脖子粗了。

令我都沒有意料到，一直在旁邊冷眼“觀戰”的戴董事長此時慢吞吞地發話了：

“一個月前我的教練教你們的傾聽本事，都擱哪兒去了？你們年紀都比我輕，不會這么健忘吧？剛才的那幾個案例，都給我從頭來過！每個人一定要先表達對對方的理解，在得到對方對自己的理解的肯定后，才能做解釋、說明、辯護、反駁等。無論如何，一定先提供理解，這要成為我們公司各級管理人員的一個‘規定動作’。”

老板此話一出，各部門的大佬沒轍，除了依葫蘆畫瓢，別無他法。

但有意思的現象隨之發生了：一些部門間看似難以調和的矛盾，在大家力求從對方的角度出發去設身處地地理解后，解決矛盾的線索自然而然地呈現出來了。

關于作者：張偉俊，“50后”，務過農，做過工；“77級”大學生。20世紀80年代，他率先將美國的心理咨詢引入中國；90年代，又將美國的管理咨詢引入中國。本世紀初，他擔任過中外合資企業的CEO。之后的十多年中，作為領導力教練，張偉俊專注于為民營企業家提供一對一的個體服務和“私人董事會”形式的集體服務。

叢龍峰，和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注于組織管理、人力資源、企業文化等方面的研究與咨詢工作。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《 自我覺察：領導力提升的起點與終點 》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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