導(dǎo)讀領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)時(shí)“偏心”怎么辦？在工作中，作為領(lǐng)導(dǎo)，真的能做到“一視同仁”嗎？以下，Enjoy：作者：陳玲來源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangs....

領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)時(shí)“偏心”怎么辦？在工作中，作為領(lǐng)導(dǎo)，真的能做到“一視同仁”嗎？以下，Enjoy：

作者：陳玲

來源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）摘編自《面對(duì)面影響力》，機(jī)械工業(yè)出版社出版

01

在分配工作中

能“一視同仁”嗎？

我手下有四位員工。我暫且說是小張、小李、小王、小趙吧。

我們團(tuán)隊(duì)的工作是做經(jīng)營(yíng)分析。有一次，我接到上級(jí)的指示，須提交一份在董事會(huì)報(bào)告中用的期貨市場(chǎng)分析報(bào)告。

我認(rèn)為在下屬中，32歲的小王在外商投資金融部工作過，對(duì)國(guó)際金融業(yè)務(wù)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，雖然他在個(gè)性上存在獨(dú)來獨(dú)往、高傲自負(fù)，和部門內(nèi)的同事關(guān)系不太融洽的問題，但這不妨礙他完成這項(xiàng)任務(wù)。

所以我覺得把這項(xiàng)任務(wù)交給小王，是讓我最放心的。結(jié)果也不出我所料，小王把這項(xiàng)任務(wù)完成得很不錯(cuò)。

37歲的小張進(jìn)入公司服務(wù)已經(jīng)12年了。從基層員工干起，憑借經(jīng)驗(yàn)積累，在財(cái)經(jīng)分析工作上也有不錯(cuò)的表現(xiàn)，調(diào)到我部門工作也已經(jīng)有8年時(shí)間，人際關(guān)系融洽，但他對(duì)近期引進(jìn)公司的國(guó)際債券操作與期貨分析業(yè)務(wù)并不熟悉。

大學(xué)財(cái)經(jīng)系畢業(yè)的小李到我部門工作也已經(jīng)8年了，工作也是相當(dāng)努力；小趙雖然年輕，但學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，已經(jīng)有了不錯(cuò)的表現(xiàn)，并且在工作之余仍自費(fèi)在外進(jìn)修管理方面的課程。只是他們倆都尚未在這個(gè)專有領(lǐng)域積累足夠的經(jīng)驗(yàn)。

過了不久，我聽到部門有人議論說我偏袒小王，把向董事會(huì)提交報(bào)告這么重要的任務(wù)交給了小王，使他獲得獨(dú)享上司肯定的機(jī)會(huì)，而別人議論的部分原因，也是別人覺得小王本人因此更加驕傲自負(fù)。

管理者都會(huì)遇到在分配工作中無法“一視同仁”的問題。面對(duì)團(tuán)隊(duì)多位成員，管理者要思考把任務(wù)交給誰，才能確保順利完成，同時(shí)也能讓團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成默契。

02

要用人之長(zhǎng)

避免用人之短

事后我在反思，我是不是考慮問題太簡(jiǎn)單了，今后分配工作任務(wù)，我是不是還需要考慮另外兩個(gè)因素：

一是讓能力積累尚未完成的人來承擔(dān)任務(wù)，這樣可以給他機(jī)會(huì)提高能力；

二是兼顧團(tuán)隊(duì)氛圍，保護(hù)好其他同事的工作積極性。

但如果我把任務(wù)分配給能力尚未達(dá)到要求的人去完成，對(duì)完成任務(wù)的質(zhì)量，我沒有把握。這個(gè)問題很困擾我。

我把這個(gè)案例發(fā)送到了微信群，群里那些做管理的朋友開始回答這個(gè)問題。

A觀點(diǎn)認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該兼顧任務(wù)完成和下屬的培養(yǎng)。如果任務(wù)不急，就本著培養(yǎng)下屬的意圖布置工作。如果任務(wù)很急，就讓能力強(qiáng)的人干。

有人不同意這種做法，認(rèn)為：培養(yǎng)員工的意圖是好的，只是分配任務(wù)不該以任務(wù)的輕重緩急作為考慮的基本點(diǎn)。

因?yàn)椋蝿?wù)的急與不急，與任務(wù)的特點(diǎn)和難易程度無關(guān)。不急的任務(wù)，有時(shí)也會(huì)是難度大的工作，能力不匹配的員工未必能做好。

B觀點(diǎn)認(rèn)為：最佳的辦法是先征求員工的個(gè)人意愿，先看看哪位員工更有積極性接受任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣e極性是確保任務(wù)按時(shí)按質(zhì)完成的前提。

這個(gè)方法的唯一缺陷是，有意愿的人未必在能力上能確保任務(wù)按質(zhì)完成。所以，如果有意愿接受任務(wù)的人能力不足，領(lǐng)導(dǎo)可以通過輔導(dǎo)或通過其他員工的協(xié)作來確保任務(wù)的完成。

一位頗有經(jīng)驗(yàn)的管理者對(duì)這種做法提出質(zhì)疑：完成工作任務(wù)，需要有積極性，更需要有相匹配的能力。

如果讓有積極性但缺乏能力的員工申請(qǐng)接受任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)也許可以輔導(dǎo)他完成，但這里存在兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題是，如果團(tuán)隊(duì)明明有人有能力完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)卻把任務(wù)交給能力不足的人，是否影響完成任務(wù)的質(zhì)量不說，領(lǐng)導(dǎo)這樣做，是否也是在耽誤自己的時(shí)間呢？領(lǐng)導(dǎo)為什么不讓有能力完成任務(wù)的員工去輔導(dǎo)能力不足的員工，而讓自己解放出來呢？

第二個(gè)問題是， 未必領(lǐng)導(dǎo)自己就是最勝任任務(wù)的人。管理者領(lǐng)導(dǎo)員工，拼的不是業(yè)務(wù)能力比員工強(qiáng)，拼的是領(lǐng)導(dǎo)好自己團(tuán)隊(duì)的能力。假如自己也對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)的經(jīng)驗(yàn)不足，你拿什么業(yè)務(wù)能力來輔導(dǎo)員工？

假如有能力完成任務(wù)的員工沒有積極性接受任務(wù)呢？

我的建議是：先找出影響他積極性的障礙，然后換個(gè)讓他有積極性的角度讓他接受任務(wù)。

比如，讓他這次在完成任務(wù)的時(shí)候，同時(shí)輔導(dǎo)其他員工，下一次就可以讓他解放出來做他更愿意做的工作。同時(shí)，輔導(dǎo)他人能力提升，也是對(duì)他輔導(dǎo)員工能力提升的鍛煉。

總之，要用人之長(zhǎng)，避免用人之短。

03

管理者和員工

沒有誰非得對(duì)誰公平

有人提出了自己的顧慮：是不是也需要看看每位員工手上的工作安排是否可能再接受和完成新的任務(wù)，同時(shí)考慮團(tuán)隊(duì)任務(wù)在各位員工中的平衡協(xié)調(diào)，不能讓能干的人干得多，不能干的人干得少，這樣會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣。

這是管理者比較容易有的心理：不希望因?yàn)樽约簩?duì)能力強(qiáng)的員工的“專寵”而讓能力強(qiáng)的員工驕傲自大，搞壞了團(tuán)隊(duì)氛圍。

我試著從兩個(gè)層面回答這個(gè)問題。

首先，企業(yè)不是以照顧情緒為主的慈善機(jī)構(gòu)，企業(yè)首先需要的是產(chǎn)出業(yè)績(jī)。

所以，管理者分配任務(wù)，不是在搞平均分配大鍋飯。管理者需要做的也不是冒著任務(wù)質(zhì)量完成得不好的風(fēng)險(xiǎn)來安撫他人情緒、搞慈善。

其次，如果管理者手下的員工知道自己不努力提升能力，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)平均給大家機(jī)會(huì)，就會(huì)在打擊能力強(qiáng)的員工提升能力的積極性的同時(shí)，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不努力提升能力也可以得到機(jī)會(huì)的不良風(fēng)氣。

我在管理我的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候也遇到過有銷售問我：“為什么把好客戶、大訂單給了張三，不給我？領(lǐng)導(dǎo)需要公正公平對(duì)待員工！”

我回答：“我的目的就是拿下訂單。誰有能力，我就把任務(wù)交給誰。機(jī)會(huì)對(duì)人沒有公平可言，因?yàn)闄C(jī)會(huì)都是給有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的。”

員工會(huì)問：“憑什么說我就沒有別人強(qiáng)呢？”我反問：“那為什么你不能證明給我看，你讓我放心呢？我需要你的證明。”

在此我再強(qiáng)調(diào)一遍：管理者和員工不是父母和孩子的關(guān)系，管理者和員工是價(jià)值互連、利益合作的關(guān)系，沒有誰非得對(duì)誰公平。

作為管理者，如果你能夠讓員工把關(guān)注點(diǎn)放在自己的能力提升上，能夠讓員工非常清楚地知道，只有憑自己的能力才能獲得更多機(jī)會(huì)，你就成功了。

為了任務(wù)的高效完成，同時(shí)為了讓團(tuán)隊(duì)成員都明白，獲得機(jī)會(huì)的關(guān)鍵是自己提升能力，管理者需要根據(jù)員工能力和任務(wù)特點(diǎn)的匹配程度來安排。

管理者分配工作的目的是拿到最佳工作結(jié)果，不是對(duì)公平公正負(fù)責(zé)任，更不是給大家平均分配大鍋飯。

但是，如果團(tuán)隊(duì)任務(wù)過多地集中在了能力強(qiáng)的員工手里，管理者可以將能力強(qiáng)的員工手里的任務(wù)中，其他人更容易接手的部分，協(xié)調(diào)和安排給其他可以接手和協(xié)助的人來分擔(dān)，盡量讓所有員工都匹配到可以發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的工作。

至于如何處理能力強(qiáng)的員工驕傲自大的問題或團(tuán)隊(duì)的負(fù)面情緒，那是第二個(gè)層面的問題。但不能因?yàn)榭赡軙?huì)發(fā)生第二個(gè)層面的問題，就在分配工作任務(wù)的時(shí)候扭曲了分配工作任務(wù)的原則。

管理者需要從知識(shí)、能力和態(tài)度上對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)做盤點(diǎn)分析，以便在分配工作任務(wù)的時(shí)候?qū)T工的優(yōu)勢(shì)與任務(wù)的特點(diǎn)做匹配。

在和最匹配任務(wù)的員工溝通工作任務(wù)的時(shí)候，須說明其優(yōu)勢(shì)與任務(wù)特點(diǎn)。在確認(rèn)員工正向態(tài)度后，用布置任務(wù)的步驟進(jìn)行任務(wù)分配。

關(guān)于作者：陳玲，匯嘉系統(tǒng)創(chuàng)新思維（北京）有限公司董事長(zhǎng)，北京外國(guó)語大學(xué)學(xué)士、牛津大學(xué)及倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士。二十多年來專注于培訓(xùn)、教練與咨詢。所研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力系列版權(quán)課程為國(guó)內(nèi)企業(yè)廣泛使用。服務(wù)客戶包括大眾汽車、谷歌、微軟、網(wǎng)易、中化集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)等。

本文為“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《面對(duì)面影響力》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。轉(zhuǎn)載請(qǐng)與我們聯(lián)系取得授權(quán)。

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