導(dǎo)讀最近走渠道，深深感受到了市場的壓力。一方面，大乳企持續(xù)擠壓中小乳企的生存空間，導(dǎo)致一些中小奶粉品牌的代理商如熱鍋上的螞蟻，晚上覺都睡不踏實；另一方面，個別自....

最近走渠道，深深感受到了市場的壓力。一方面，大乳企持續(xù)擠壓中小乳企的生存空間，導(dǎo)致一些中小奶粉品牌的代理商如熱鍋上的螞蟻，晚上覺都睡不踏實；另一方面，個別自身實力強的代理商早已開始對未來謀篇布局，將觸角不斷延伸。對此，今天我們來聊一聊代理商當(dāng)下的困惑和如何找出路。

夾縫中生存，陷入兩難困境

從整個母嬰行業(yè)來看，棉品、用品等非剛需性產(chǎn)品受疫情影響較大大，奶粉作為剛需影響較小。比如愛嬰室今年發(fā)布的一季度報告講到，總營收約5.19億元，同比下滑4.81%。其中，除了奶粉，用品、棉紡、食品、玩具、車床、嬰兒撫觸等6大類項目都是同比下降的，其奶粉營收約2.71億元，同比增長3.46%。

雖然奶粉銷售受疫情影響較小，但奶粉市場的艱難并不比棉品、用品等品類小。一位華東市場的奶粉代理商告訴筆者：“奶粉免費送基本成了常態(tài)，終端成交價最能反映奶粉品牌的真實情況和未來的趨勢，我感覺下半年奶粉競爭會比較慘烈。”俗話說神仙打架，凡人遭殃。品牌之間的競爭壓力最終還是會分?jǐn)偟酱砩毯湍笅氲曛小６恍┲行〈砩蹋耆屑懿蛔嵙ε纱砩痰墓コ锹缘亍?/p>

筆者了解到，受疫情和品牌集中度加強的雙重影響，代理商的日子可謂是水深火熱。有代理商同比去年業(yè)績下滑超過20%，合作的一些中小奶粉品牌基本“廢了”。甚至還有合作某款大品牌奶粉的代理商傾盡全部家當(dāng)拿了代理政策后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品效期老，渠道亂，今年疫情催化下，該代理商就直接崩盤倒閉了。

確實，在門店客流少新客少、大單消費少的情況下，能做出一定活動效果，實現(xiàn)產(chǎn)品動銷的還是一些頭部和腰部奶粉品牌。其他中小奶粉品牌要想加快產(chǎn)品到消費者手中的流通速度，就需要品牌和代理商能為門店解決動銷關(guān)鍵——開新客，但真正能做到的代理商并不多。

對此，在成都凱瑞達商貿(mào)總經(jīng)理陳陵峰看來，奶粉行業(yè)慢慢會朝渠道，品牌寡頭壟斷性經(jīng)營邁進，代理商改變后端盈利、專業(yè)增值、共享轉(zhuǎn)型這才是出路。但從產(chǎn)品、渠道、模式、團隊、方案定位等都打破重組架構(gòu)的代理商，試問有幾家轉(zhuǎn)型來得及？有幾家生產(chǎn)廠家反應(yīng)的過來？

市場同質(zhì)化，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型乏力

受上下游影響，代理商的利潤空間被嚴(yán)重壓縮，某品牌方相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴筆者：“代理商很難主要體現(xiàn)在3方面，一是促銷活動越做越大，沒有新的活動模式和花樣出來，飛鶴、君樂寶銷售上升過快，其他奶粉代理商難以招架；二是進口和部分國產(chǎn)奶粉生產(chǎn)壓力大，庫存量驟增，特別是進口奶粉，能在終端看到2020年日期的很少，今年年底庫存壓力會更大，這些奶粉品牌的代理商非常難；三是有些代理商所做的服務(wù)很難讓門店滿意，想轉(zhuǎn)型沒有方向，風(fēng)險也無法把控。”

這幾個月，很多代理商都在詢問合適的產(chǎn)品代理權(quán)，但已注冊的440個奶粉中，能完全匹配代理商需求的并不多。首先，兩極分化加劇，一些代理商渴求有引流能力的大品牌，但這些品牌布局趨于成熟，調(diào)整的機會不大，一些區(qū)域的優(yōu)秀代理商只能失之交臂；其次，羊奶粉、有機奶粉等差異化品類也是代理商布局的“心頭好”，可在已注冊的90款羊奶粉，24款有機奶粉中，拋開主流奶粉品牌，有發(fā)展?jié)摿Φ囊膊欢嗔耍⑶覀€別代理商堅守寧缺毋濫的原則，寧愿接不到產(chǎn)品也不做其他奶粉。

如此境況下，如果代理商只是想單純依靠產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，難免會力不從心。對此，成都眾匯城商貿(mào)有限公司總經(jīng)理湯小松建議：“現(xiàn)在做生意，產(chǎn)品對我們來說可能是放在第三位，第一重要的是團隊打造。幾年前我們把產(chǎn)品放在第一位，然后再組建團隊去發(fā)展。但現(xiàn)在來看，代理商如果只是把產(chǎn)品放在第一位，沒有團隊做服務(wù)，那將很快被淘汰。如果接了產(chǎn)品再去匹配團隊在2015年這個模式還行得通。”

不可替代性，服務(wù)贏得未來

關(guān)于未來代理商如何盈利和轉(zhuǎn)型，筆者也收到不少代理商的反饋，大家都不約而同地提到了服務(wù)。宜品乳業(yè)四川分公司總經(jīng)理楊韜對筆者表示：“代理商首先要做好自己的定位，目前有兩種代理商：一種是純粹配送商，一種是往優(yōu)秀品牌營運商演變。前者對于資金、倉儲和渠道要求高，對于團隊和品牌運營能力較次，運作相對簡單；后者除了配送商要求外對團隊也有較高要求；產(chǎn)品找代理商是要借助代理商的團隊、渠道、資金、倉儲，完成品牌方無法完成的事情，所以代理商要想能夠持續(xù)盈利的前提是能滿足資金、倉儲、渠道幾個條件外，還要有能夠給予所接產(chǎn)品提供真正的動銷能力和給渠道賦能的隊伍，對于經(jīng)銷商團隊的營運能力必須不斷提升；其次是根據(jù)不同產(chǎn)品的定位策略能給產(chǎn)品提供所匹配的渠道資源，實現(xiàn)產(chǎn)品的分銷和動銷；其三是代理商匹配產(chǎn)品滿足渠道的需求。

楊韜還認(rèn)為：“品牌方和代理商是相輔相成的，一個代理商單純賺取差價的時代會慢慢淘汰，當(dāng)代理商真正變成能夠協(xié)助品牌方實現(xiàn)品牌營運后，一定會走的更遠，品牌方也愿意給優(yōu)秀的代理商投入更多的資源。”就如宜賓戎鷹商貿(mào)有限公司總經(jīng)理伍小兵所說，今年市場很難，大家必須抱團取暖，而代理商更需要大量招聘人才，組建團隊去做服務(wù)、搶新客，今年的市場逆水行舟，不進則退。

除了代理商需要做好服務(wù)，滋樂相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“大部分代理商能不能活得好，還是要考慮上游產(chǎn)品的品牌建設(shè)力及穩(wěn)定性。如果上游穩(wěn)定并且有一定的品牌建設(shè)能力，代理商就能沉下去做服務(wù)，去賦能門店獲得門店的更多支持。”

確實，就如之前成都致尚聚合商貿(mào)總經(jīng)理戴崗戴崗對筆者談到的，如果代理商要做長線，一定要從單純的代理商轉(zhuǎn)化為服務(wù)商或運營商。否則可取代性太強。服務(wù)商或運營商就不一樣，會給門店帶去一定的依賴性，依賴感越強，客戶粘性越高。對此，筆者了解到，個別有前瞻性定位的代理商，已經(jīng)實現(xiàn)了服務(wù)變現(xiàn)，并且還在布局更大規(guī)模的跨界盈利。

如今，市場兩級化加劇，紅海搏殺激烈，未來如果代理商沒有差異化的價值輸出，那么將逐漸被時代淘汰。打造不可替代的競爭力，才是代理商實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的“救命稻草”。市場在變，時代在變，您還不變嗎？