導讀作者：阿德里安?高斯蒂克、切斯特?埃爾頓，下面我們就來說一說關于員工跳槽解決方案?我們一起去了解并探討一下這個問題吧!員工跳槽解決方案作者：阿德里安?高斯蒂....

作者：阿德里安?高斯蒂克、切斯特?埃爾頓，下面我們就來說一說關于員工跳槽解決方案?我們一起去了解并探討一下這個問題吧!

員工跳槽解決方案

作者：阿德里安?高斯蒂克、切斯特?埃爾頓

本文由銷售與管理戰(zhàn)略合作伙伴西南財經(jīng)大學出版社授權發(fā)布

毋庸置疑，人才是組織的核心競爭力。

然而，盡管很多公司在嘗試使用各種策略，以減少員工跳槽的幾率，結果仍然不盡如人意。

尤其是千禧一代（1982-2000年出生），他們離職顯得很“任性”，尤其是90后員工，甚至“一言不合”就可能跟你說再見。

難道組織面對人才流失，真的一點辦法都沒有么？

到底如何吸引并留住員工，并從中獲得豐厚的回報呢？

01

給予贊賞

優(yōu)秀的保齡球運動員瞄準的不是球瓶，而是距離犯規(guī)線15英尺外的球道上的箭頭標記，這叫作點擊。

保齡球滾過正確的點（或箭頭標記）通常會繼續(xù)沿直線前行，并會擊中你想要擊中的那個球瓶。

在杰出的團隊中，經(jīng)理人瞄準的是團隊成員常規(guī)的、小的里程碑事件，旨在實現(xiàn)更大的目標。

對于前行道路上所取得的每一個積極成果，包括無功而返的不懈努力（或可視為工作場所中的落溝球），經(jīng)理人都會給予贊賞。

在 2013—2017 賽季，費城76人隊（Philadelphia 76ers）在NBA創(chuàng)下了糟糕的戰(zhàn)績，但它的銷售團隊在季票銷售方面卻創(chuàng)下聯(lián)賽紀錄。

在該團隊，成員會因他們所稱的“拼搶數(shù)據(jù)”而經(jīng)常受到表揚和贊賞。

這里所說的“拼搶數(shù)據(jù)”是指沒有實現(xiàn)銷售收入但卻會帶來銷售的種種付出和努力，比如打電話、發(fā)電子郵件、與客戶面談、網(wǎng)上交流和指導其他團隊成員等等。獲得“拼搶數(shù)據(jù)”最高的員工會被公開表揚，其名字會出現(xiàn)在辦公室的電子屏幕上，并會獲得一些怪異而有趣的團隊獎品，如流動冠軍腰帶、金靴、銅質(zhì)狼雕塑等。

02

及時表達

就像冰箱里喝剩的牛奶一樣，“謝謝”也要及時表達出來，否則就會過期。

對于某一行為的發(fā)生，經(jīng)理人給予認可越及時，所取得的強化效果就越好，而員工也會由此得知什么對團隊來說才是最重要的。

很多領導者以為他們會記住員工的工作成績，或許還認為在下一次業(yè)績考核時予以表彰更合適。

但很多時候，這些成績被遺忘了，而強化的機會也就失去了，一同失去的還有慶祝活動所帶給其他團隊成員的驅動力。

即時性對千禧一代來說尤為重要，因為這可以實現(xiàn)他們的即時滿足感。

金欄桿餐廳（Golden Corral）的首席執(zhí)行官蘭斯?特雷納里堅定地認為，要對員工的工作成績給予及時表彰。

為此，他設立了一個便條體系，以便員工及時對同事所做的出色工作進行表揚。經(jīng)理人可以在這些金塊形狀的感謝函上寫下他們的感謝語，或在信函中附送一枚金色飾針禮物。

特雷納里說，即便有了這種便于進行及時表彰的工具，經(jīng)理人“也必須要知道什么對員工來說是重要的。有的人喜歡口頭表揚，有的人喜歡感謝函，有的人則喜歡夏天休假，從而用這個時間來陪伴孩子”。

03

經(jīng)常表揚

我們發(fā)現(xiàn)，在最敬業(yè)的團隊中，其成員均表示他們幾乎每周都會感受到來自團隊領導者或其他團隊成員的某種形式的贊賞。

然而，很多領導者擔心他們給出的表揚太多會適得其反。

真的嗎？你有沒有在那種給過你太多表揚的地方工作過？

加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）設立了一個在線獎勵系統(tǒng)，無論是普通員工還是經(jīng)理都可以在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布電子表揚信，而全行的8萬名員工都可以瀏覽、查看。

大大小小的工作成績都會在系統(tǒng)內(nèi)傳播，全員會因此受到激勵。

而在全行范圍內(nèi)，這樣的表揚每天都會有很多次，幾年來一直如此。

此外，該銀行還鼓勵員工給表揚信點贊或添加簡短的評論。

這種持續(xù)的、高頻率的社群表揚有助于在全行內(nèi)培養(yǎng)一種經(jīng)常表達感謝之情的文化，并會強化這樣一個概念，即作為一個團隊，要想取得勝利，每一個成員的角色都是至關重要的。

04

拒絕“一刀切”

泛泛的表揚對員工來說意義不大，甚至起不到效果。

我們或許遇到過那種夸夸其談的老板，言語中充斥著毫無意義的陳詞濫調(diào)，比如“大家都干得不錯”。

他認為他很有氣量，但給人的感覺卻有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人們在做什么。

一個無情的事實是，有的團隊成員的工作可能沒有做得那么好，而其他成員則做得非常出色。

這種“一刀切”的表揚方式會引發(fā)憤世嫉俗的情緒。

某工程設計團隊的領導者告訴我們，他是經(jīng)過了慘痛的教訓才領悟到了這一點。他說，詹妮弗是“我們團隊有史以來最具創(chuàng)新力和最富有成效的設計師，而且她同每一個人都相處得很融洽，這在我們公司的高績效人才中并不多見”。

問題是，這位經(jīng)理人并不想在團隊面前過多地表揚她，因為她一直都是最優(yōu)秀的。“坦率地講，杰夫的表現(xiàn)僅次于詹妮弗，我不想讓他感到不舒服。”

這位經(jīng)理人總結說，“久而久之，我想詹妮弗覺得自己是被看輕了。

不久前，她跳槽去了一家競爭對手的公司。”

當我們問杰夫是否還在時，這位經(jīng)理人點頭說在。

杰夫當然是不會走的。這名經(jīng)理人已經(jīng)汲取了教訓。

05

強化關鍵價值觀

最高效的團隊通常都有著簡明的核心價值觀或指導原則，而團隊的領導者也會時刻注意那些在行為中體現(xiàn)核心價值觀或指導原則的成員。

通過公開表彰，這些行為可以在整個團隊內(nèi)得到強化。

我們有幸與很多偉大的組織合作，而那些最優(yōu)秀的組織都有著明確的價值觀。

強生（Johnson & Johnson）的信條：客戶第一， 員工第二，股東第三。

任何長期持有強生股票的人都知道，堅守這樣的價值觀會給他們帶來豐厚的回報。

在歐洲最大的零售商樂購公司的每一家實體店、每一輛貨車及每一家線上店，你都可以輕松地找到它的核心價值觀。

而團隊成員毫不費力就能背出這些價值觀：樂購比任何人更為顧客盡心盡力；設身處地，推己及人；小幫助，大改變。

在換班前，這些理念會被安排在團隊會議上進行討論，而當經(jīng)理對員工提出表揚時，其所依據(jù)的也正是這三種具體行為之一。

從員工角度說，正是因為以上5點得不到滿足，才導致了那么多的“絕塵而去”。