導讀接著前幾天的《人力資源全景圖》，談一談最基礎的“員工關系”，更新一下最新理解。一、做員工關系只是做“小棉襖”嗎？做HRBP，幾乎都有一個角色——員工小棉襖。....

接著前幾天的《人力資源全景圖》，談一談最基礎的“員工關系”，更新一下最新理解。

一、做員工關系只是做“小棉襖”嗎？

做HRBP，幾乎都有一個角色——員工小棉襖。這個角色的意思，要求HRBP要成為員工后盾，幫助員工解決全力以赴工作的后顧之憂。

跟員工相關的，HRBP通常還有另外一個角色，“聞味官”或“價值觀捍衛者”，當一些問題員工成為組織成長的“障礙”（例如績效不足、價值觀等問題），HRBP就要毫不猶豫去做“優化”工作。

由此可見，號稱“員工小棉襖”的HRBP或政委，不能簡單的稱之為“一個有溫度HR”，有時候他們也是需要“冷酷到底”，典型的“兩面人”。

當然，HRBP在員工關系上的“兩面人”問題，不是HRBP自己造成的，是人力資源的六大模塊歷史遺留問題。

傳統六大模塊上的“員工關系”，在實際工作中，HR會更側重“勞動關系”，負責新簽或續簽勞動合同、社保醫保、工傷、離職管理、勞動糾紛……屬于比較硬的“員工關系”。

新興公司或大型公司的員工關系，通過采取工作外包、分包、工作再細分的方式，把這些比較“硬”的部分轉移出去，或者把“硬”和“軟”的比重做了調整。

因此，新興公司的HR更關注的是屬于軟的“員工關系”，像員工成長、員工活動、員工發展、員工職業發展等方面，

很顯然，做軟性的“員工關系”的HR（小棉襖），幾乎每天都是“滿滿的正能量”，因為做的事情都是“助人為樂、成人之美”，員工開心，自己也開心。

而負責硬性的“員工關系”的HR（捍衛者），做的是“斷人前程、毀人不倦”的事，不能說他們是“苦大仇深”的，至少也是“低氣壓、負能量”的，而且這個工作是持續的。

問題來了，既然 “員工關系”并不等于“員工小棉襖”，而是“一手火焰一手冰霜”，“員工關系”到底怎么理解？這個工作怎么做？

二、員工關系的主要內容

依照國內外“員工關系”的最佳實踐與理念，我們總結一個員工關系的內容矩陣，如下：

這個矩陣共有四個維度：

1、左側是員工端：從員工感受和體驗出發的，側重“以人為本”的視角，員工要參與管理，員工要被尊重，員工要得到最好的發展。

2、右側是組織端：更關注組織的需求，遵循“股東利益和企業利益最大化”原則，員工利益要為組織妥協和服務的，員工要有紀律約束。

3、下面是基礎性，關注短期的，日常性的內容，著眼處理眼下的問題，包括雙方薪酬支付，員工最基礎的健康安全保障，平等的不被歧視的就業環境等。

4、上面是戰略性，側重關注未來的，長期性，屬于雙方共同去認同的價值觀與愿景、員工參與權，給予員工賦能，企業帶來持續發展。

三、員工關系三個概念

談員工關系，一般繞不開這幾個概念：雇傭關系、勞資關系，員工關系。

1、雇傭關系（Employment relations）

雇主（Employer）和雇員（Employee）以及“雇傭關系”，這個概念我們平時用得比較少，只有臨近年底，各種招聘平臺會搞一系列的雇主品牌（Employer Brand）頒獎，我們才用到。

在業界談 “員工管理”中，雇員（Employee）應用面還是非常廣的，比如員工援助計劃EAP（Employee Assistance Program），員工敬業度（Employee Engagement）。

我們在《人力資源簡史05》，也談到人力資源管理最早的兩大職能“福利秘書”和“雇傭管理”，都跟“員工” 有關。

當我們談起“雇傭關系”的時候，通常會跟的“勞資關系”比較，后者對抗性更強，一邊是資方，一邊是勞方，矛盾似乎不可化解的，而“雇傭關系”中的雇主和雇員，兩者關系更溫和一些，兩者會更尊重市場規則，更講“契約精神”。

其實，“雇傭關系”和“勞資關系”是不同歷史的產物，“雇傭關系”在人類出現大規模的商品交換（市場經濟）就跟著出現了，而“勞資關系”出生于大工業時代，順理成章，“員工關系”屬于現代服務業的產物。

2、勞資關系(Industrial Relations)

勞資關系在業內的標準說法是Industrial Relations，當你看到Industrial這個詞，你就知道“勞資關系”發源于工業時代，勞資關系還有另一說法Labor-Capital Relations，這里，簡單說說“員工關系”的三大流派：

（1）經濟學派——他們假設員工都是“工具人”，他們追求“股東（企業）利益最大化”，他們大多站在“企業”一邊，他們認為，“員工”只是市場經濟的生產要素之一，其他要素資本、技術、產品創新等更是不可或缺。

（2）組織學派——他們假設“員工”是“組織人”，更多站“員工”這一邊，這一學派有大量的心理學家、行為學家、社會學家，他們強調“人”不是機器，這一學派突出貢獻在于推動現代人力資源發展、還包括OD組織發展、TD人才發展、LD學習發展等。

（3）政治學派——這一學派會比較激進，他們認為“員工”是“人上人”，最典型就是馬克思主義的學者們，他們認為“資本家與無產階級（勞動者）”關系不可調和，資本家有難以可克服的弱點，這個學派的突出貢獻，鼓勵“工人罷工”和開展工會運動，以獲取更大話語權。

3、員工關系（Staff Relations）

Staff通常會理解為職員、行政人員、管理人員，在很多外企門口都有一個“staff only”，也就是“員工通道”，成為他們的職員之后，你才能走這個通道。

從這個角度來看，盡管都泛指“員工”，Staff（職員）似乎要比Labor（勞動力），Employee（員工）顯得更高級一點。

考慮到“勞資關系”的“陳舊感”，現在企業基本都叫“員工關系”，甚至有的公司改名叫“員工溝通”或“員工發展”，但是，前面也說過，無論怎么叫，很多做員工關系的HR，還是避免不了“一手火焰一手冰霜”，為什么呢？

一個典型原因是，人都有兩面性，一面是天使一面是魔鬼，人的管理自然需要“正向管理（激勵）”和“負向管理（懲罰）”，兩手都要硬。

因此，在企業，員工管理通常有兩個管理導向：

（1）承諾型“員工關系”

當大量員工屬于智力密集型，公司的核心資產是工程師、設計師、精算師，人均成本高，人均單產高，還處于新興行業，高利潤行業，或者創業早期，員工關系的大部分工作都是“讓人興奮的”。

（2）控制型“員工關系”

當大量員工屬于勞動力密集型，公司的核心資產不完全是人，而是土地儲備、品牌、生產線和供應鏈，還處于成熟行業，中低利潤行業，或者企業成熟期，公司更強調“品質”和“安全”而不是“創新”，這個時候，員工關系的很多工作可能就有些“讓人沉悶的”。

四、員工關系核心內容是那些？

我們重點談五個neir ，2個軟的（員工參與度、員工敬業度）；3個硬的（員工健康與安全、員工權利、員工紀律）。

1、員工參與度

員工參與度的英文是Employee Participation and Involvement，簡稱EPI，也有同行單獨使用（EI）Employee Involvement 或（EP）Employee Participation。它們兩個都包含“員工參與”的意思。

員工參與度，被視為“軟性”人力資源管理的核心原則和假設，員工參與度重點是抓住員工的想法并確保員工的承諾，調動員工組織目標的支持，通過他們高績效的產出，最后幫助組織獲得競爭優勢。

進一步的理解，傳統的管理，要求員工“被動服從和執行”，而“員工參與度”提倡的是，員工要從對工作的設計和執行方式有一定的發言權，直至對戰略決策施加重大影響。

根據管理層與員工共享信息和權力的程度，“員工參與”可以簡單的分為三個層次：

1、最低層次的員工參與度

這個層次，管理層通常不會與員工共享業務管理與決策信息，他們只是做一個簡單的“通告和知會”，他們會直接作出計劃變更和決策，即使這些決定影響到員工的利益，管理層并不熱衷“員工參與”。

2、中等水平的員工參與度

這個層次，員工得到了一定限度的關于組織計劃、經營管理的必要信息。例如，管理層通過使用通告、正式或非正式討論、簡報、內部日志等方式跟員工分享信息。但是員工的意見沒有得到認真的考慮。

管理層只尋求一般性的想法和回應，而不是從員工那里得到任何具體或具體的建議。

3、最高水平的員工參與度

在這個層次上，管理層不僅向員工提供有關情況和所需變更的信息，而且在決策過程中向他們提供咨詢意見，并鼓勵員工成立小組，派員工代表參與他們的正式或非正式討論。

事實上，在這種參與方式中，管理層和員工作為一個整體工作，做出集體決策，并對決策承擔共同責任。

更多“員工參與度”內容請看《你了解“員工參與度”嗎？》

2、員工敬業度

員工敬業度，英文是“engagement”，表面含義是“約定”，指員工完成承諾的程度，工作的投入度。更形象的比喻，員工敬業度=員工對工作“以身相許”的程度。

提到“員工敬業度”，有兩個著名的版本。

蓋普洛認為，員工敬業度是在給員工創造良好的環境，發揮他的優勢的基礎上，使每個員工產生一種歸屬感，產生“主人翁責任感”。

他們把員工分成三類：

（1）敬業員工——有工作熱情，以公司為自豪。他們能夠推動創新，推動企業發展。

（2）從業員工——基本上能夠說得過去。他們整個工作日都處于夢游狀態，為工作付出的只是時間，沒有精力或者熱情。

（3）怠工員工——不僅不樂意工作，他們積極地表現這種不情愿的情緒。每天，這些員工還會阻止其他同事完成工作。

據說，最早員工敬業度研究源于蓋洛普，他們通過對健康企業成功要素的相互關系進行的近40年潛心研究，建立了“蓋洛普路徑”的模型，描述員工個人表現與公司最終經營業績、公司整體增值之間的路徑。

另外一個版本是翰威特，他們認為，員工敬業度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務的程度。行為表現有三個層面：

第一層是樂于宣傳（say），員工經常會對同事、可能加入企業的人、客戶與潛在客戶，說企業的好話。

第二層是樂意留下（stay），員工有留在組織內的強烈欲望。

第三層是全力付出（strive），敬業的最高境界，就是員工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出額外的努力促使企業成功。

總之，怡安翰威特認為，提升員工敬業度需要從兩個視角來看，一是員工視角，二是企業視角。

更多“員工敬業度”內容請看看《HRBP方法論04：提效能》。

2、員工健康與安全

公司大了，發展速度快，員工安全事件風險隨著變大，拼多多的員工猝死和自殺事件就屬于這個領域，HR除了留意“辦公場所”符合國家有關強制規定，HR重點應該是關注這幾個點：

（1）員工身體健康

一項研究顯示，一個組織在開始實施員工健身計劃后，其生產率提高4%。除此之外，47%的員工對工作更感興趣。現在很多公司都紛紛組織各種體育比賽，抽空在給大家聊聊“運動心理學”，愛運動的團隊，不僅僅身體更健康，組織更容易擁有“正能量”。

（2）員工心理健康

心理健康問題不容易被組織認識到，而且還需要時間以某些形式表現出來，如曠工、易怒、敵對態度和對工作缺乏興趣，在極端情況下，有抑郁等心理健康問題的員工可能會出現一些難以意料的行為。為了解決壓力、倦怠、緊張、焦慮等所有其他形式的非理性行為，許多組織開始對員工安排心理咨詢。

（3）員工壓力管理

壓力會給個人和組織帶來無法預測和無法估量的問題，會導致與工作相關的問題，如否定安全原則、漠視工作表現、質量妥協、不關心他人和周圍環境、健忘、蔑視權威、甚至引起暴力行為。而且也會引起許多健康問題，如睡眠障礙、胸痛、潰瘍、腦出血、高血壓、脾氣暴躁、情緒失控、頭痛、焦慮、抑郁、緊張和激動

（4）員工援助計劃（EAP）

典型的員工援助方案，重點就是以處理與壓力、倦怠，還有酗酒、暴力等有關的問題。組織要定期進行員工身體與心理健康檢查，旨在幫助員工克服這些問題，包括壓力問題、情緒問題。

4、員工權利

員工權利包括什么？

第一個建議，建議大家抽空認真去讀2021年1月1日正式施行的《民法典》，隨著員工權利意識的覺醒，如果HR只擁有勞動合同法的知識，沒有與時俱進，遲早掉坑。

員工權利，首先，要尊重員工的“人格權”，人格權在《民法典》定義九項：生命權、身體權、健康權、姓名權、名稱權、肖像權、名譽權、榮譽權、隱私權等權利（民法典第990條）。重點說幾個：

（1）生命權、身體權、健康權

生命權包括生命安全和生命尊嚴，身體權包括身體完整和行動自由，健康權包括身心健康。請大家多留意一下《民法典》第1010條，反性騷擾目測將成為近年的重點。

法條參考：

• 第1010條……機關、企業、學校等單位應當采取合理的預防、受理投訴、調查處置等措施，防止和制止利用職權、從屬關系等實施性騷擾。

（2）肖像權

給大家留一個思考題——如果你沒有征得員工個人同意，能否給員工拍照、錄像做短視頻，然后進行對外公開宣傳？

法條參考：

• 第1019條……未經肖像權人同意，不得制作、使用、公開肖像權人的肖像，但是法律另有規定的除外。

• 第1021條……當事人對肖像許可使用合同中關于肖像使用條款的理解有爭議的，應當作出有利于肖像權人的解釋。

（4）隱私權

另一個員工權利的熱點一定是“隱私權”，民法典定義的“隱私”是自然人的私人生活安寧和不愿為他人知曉的私密空間、私密活動、私密信息。

個人私密信息，包括姓名、出生日期、身份證件號碼、生物識別信息、住址、電話號碼、電子郵箱、健康信息、行蹤信息等。

法條參考：

• 第1032條……任何組織或者個人不得以刺探、侵擾、泄露、公開等方式侵害他人的隱私權。

除了員工的人格權，在組織，員工同樣還有知識產權、物權（個人用品）、債權（費用）……還有不受歧視、公平就業、同工同酬……等各種權利，請大家留意一下。

此外，員工權利，還有一個重點——員工申訴。組織一旦無意“侵犯”了員工的權利，組織有沒有合適的方式和安全的環境讓員工講出不滿，伸張正義？有沒有人能幫他做主？

如果組織內部沒有合適的申訴渠道，就等于把員工主動送到脈脈、知乎、微博去維權了。

4、員工紀律

管理員工的行為和績效是管理者和HR們的重要任務之一，在現代，員工紀律的目的是鼓勵員工在行為和表現上遵守自律，使員工和組織都從中受益。

紀律也是一種“力量”，它能夠驅使一個組織的員工遵守組織的行為準則。這種“力”可以是正的也可以是負的。積極的力量獎勵遵守組織規章制度的員工，而消極的力量則懲罰違反這些規章制度的員工。員工紀律，一般要從三個角度下手：

（1）消極的紀律

也稱為懲罰性紀律和強制紀律，有人委婉的叫“負激勵”，它從不尋求員工的合作來確保組織紀律的實施，通常，為了讓員工避免不當行為，恐懼是維持消極紀律的關鍵。

很顯然，消極紀律的后果是，可能會導致勞資關系中的不信任和相互對立、士氣低落、動力不足

（2）積極的紀律

積極紀律，旨在尋求員工在遵守組織紀律守則方面的自愿合作。即便在員工違紀的情況下，積極的紀律都是“先提醒而不是訓斥”，實施積極紀律的組織條件是：良好的溝通環境、明確的職權范圍、適當的工作條件、充分的紀律培訓。

顯然，一個組織需要投入相當多的時間和資源，才能培養出積極的紀律，當然，從長遠來看，積極的紀律肯定能帶來豐厚的回報。不僅是改善勞資關系，也提高員工的積極性和士氣，

（3）漸進的紀律

這是一種比較受歡迎的紀律形式，在處理與員工有關的紀律問題時，該方法建議從適度的紀律處分開始，然后逐步提高嚴厲程度，如果連續的懲罰階段不能使員工的行為發生預期的改變，最終以最嚴厲的懲罰結束。

這里舉個“漸進的紀律”例子，共有五個階段，HR們可以借鑒背后的邏輯。

第1階段（咨詢）

向員工提供咨詢。當組織發現員工出現紀律問題，如出勤率低、不服從、績效打分過低，管理者和HR第一反應是給這個員工提供咨詢。

咨詢過程有幾個要點，一使他相信問題的存在；二使他明白問題的性質及程度；三解釋問題可能產生的后果，說服他盡早去解決問題；四建議解決這一問題的策略，以防止今后再次發生。

咨詢結束之后，如果員工在績效或行為方面表現改進，則停止漸進的紀律程序。否則，紀律處分程序將進入下一步。

第2階段（提醒）

如果第一階段（輔導）無效，則紀律處分程序自動進入這一步。

在這一階段，需要經理或主管跟這個員工面對面開會。召開這種會議的目的是提醒員工，再一次他解釋遵守組織規則的必要性，經理鼓勵員工澄清其對績效或行為標準及其他相關問題。會議的討論會以書面形式記錄下來，并發送給員工以供其確認和回復。

員工可以將其對會議議題的意見反饋給有權處理該議題的相關部門，員工必須在規定的時間內完成。

第3階段（警告）

如果第二階段結束，員工的行為沒有明顯改善，紀律程序將進入下一步。

這一階段，再次要求員工與有關部門會面。在這一階段，員工被明確警告，這是第一次向員工發出嚴厲的懲罰威脅，他可能的面臨的后果，有可能減薪、停職、降職、解雇，再一次以書面形式將結果發送給員工，并將其副本發送給上級。

與前一階段一樣，員工必須在指定的期限內再次作出回應。

第4階段（員工承諾）

如果員工的表現或行為仍沒有改善跡象，則紀律程序將進入最后階段。

在這一階段，員工得到了最終機會來糾正自己的表現或行為。這一次，員工必須提供書面承諾，以改善其績效或行為，以滿足管理層的期望。還必須承諾，如果他再次出現同樣的問題，他面臨的紀律處分直接生效。

員工如果在承諾書上簽字，就等于接受了問題，一旦他不能改善自己行為，紀律處分直接激活。如果他拒絕在承諾書上簽字，將迫使組織立即采取必要的紀律處分，紀律處分通常取決于問題的嚴重程度。

第5階段（啟動處分）

在這一階段，管理層在決定處罰之前，對員工提出的案件進行全面審查。包括問題的嚴重性、員工的服務年限、員工的過去記錄、公司的紀律政策、組織的大環境等因素。

最后，組織可能會決定采取較不嚴厲的懲罰措施，如減薪、調動、轉崗甚至停職。如果情節嚴重，當然可以給予更嚴厲的處罰，如降級、解雇，這些通常是永久性的。

今天“員工關系”的話題先聊到這，有時間后面接著說。