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年薪制我也做了一些分析，我覺得年薪制的激勵周期太長，而且它針對性比較窄，一般年薪制都會針對核心的一些中高層的管理者。

還有就是干股分紅，這個我不反對干股分紅，但是不能夠只用干股分紅單一的操作方式，而且干股分紅有個先天性的弊端，就是他針對的人群更窄，一般來講就是真正的核心層，不過有的企業做的很亂，什么都給一點，我們叫分豬肉。

股權激勵就是分豬肉，你分一點，他分一點，每個人都分一些，那分完了之后就認為員工分到了股份，你就會拼命干，如果你只是分給員工的一個股份，你分百分之零點幾，他分一，他分二，他分零點五，分完了以后，第一老板沒剩多少。第二，員工拿得不多。第三你給他的，贈送的他本來價值就低，所以干股分紅一定是要凝聚干股分紅的核心價值。

比如說給CEO 百分之五，百分之八，百分之十，百分之二十，這個看情況你都得給，而且優先給是可以給的，因為留住和激勵這個核心人，同時又不能用單一的方法，我就給你干股風控不行，因為他的擁有感比較弱，它是一種獎勵性的東西，激勵性的東西它不是一個股份制的這個必然組織部分。

而且有時候還不用員工掏錢，所以他的整個力度不是特別強，除非你給的這個干股的比例很高，那比例太高，那老板也受不了。

所以干股分紅還得和我們的股權激勵還有IOP/POP等等組合起來。

不能夠只用單一的方法，所以我們講股權激勵一定要組合，包括我剛才講干股，還有我們的股份，它要形成一種組合，組合的能量就會更強，員工在不同的組合當中能夠獲得不同的激勵和價值。

干股分紅它針對的群體太小，我就不能擴散，也很多企業做全員持股，擴散得太厲害，所以變得大家都吃一點，你一點我一點，有點像平均主義，千萬不要把股份激勵做成平均主義。

不能跟國企比，國企職工都你給一點，我給一點，因為他要講公平，我們講國企很多機制，他把公平性放在很高的位置。

因為它是國家的，我們通常叫公家的，公家的你有我也應該有，憑什么你有我就沒有，哪怕你職位高拿多一點也可以啊，多少要給我一點，這是國企的這種獨特的狀況。

民企根本不存在，不需要按照以公平性放第一位的，我們講民企就是把激勵性永遠放在第一位，公平性排在第三到第四位，肯定要講公平，但不是核心的一個導向。

為什么企業需要的不是員工，而是合伙人？

這幾年其實這個話題挺火，很多人都說企業不要員工，其實老板不想要員工，要的是合伙人，我們深層次地剖析一下這句話背后的含義。

其實簡單講，站在老板的角度，老板說我要員工干嘛，員工替我打工，他們很被動的工作，不主動，然后偷懶，很多事情不會去自動自發的做，又要拿高工資，不愿意去奮斗，不想去投入，我要這樣的員工干嘛？不會為老板分擔，天天跟老板談待遇，談條件，然后還總覺得攀比，覺得自己拿得少，這就是很多員工的一種具體表現。

當然站在老板的角度肯定不喜歡這樣的角色，老板覺得合伙人是什么？合伙人就是他出了錢，投了我的公司的股份或者出了錢跟我參與我的事業，然后他很自動自發的干，他愿意去分擔老板的憂慮顧慮和老板的這個壓力，自動自發的把工作做好。

客戶有問題，質量有問題，他都會自動把它做到位，不用我老板操這些心，這樣的合伙人多好，我們都能理解的。

還有員工經常跟你鬧離職，合伙人一般不會對吧？相對合伙人的忠誠度，合伙人的凝聚力都會高很多，合伙人會把這個工作當成事業來做，然后員工只是當做吃飯的工具，為了生存的需要來做，所以他們會把自己的利益高于一切，而不會把企業的利益放在一個重要的位置。這樣對比是有道理，肯定有道理，所以站在老板的角度肯定想，每個員工都有合伙人的高度，可是你得有機制，對不對？如果你沒有機制，憑什么讓員工成為合伙人，他拿著固定工資微薄的薪酬，然后又得不到老板的重視。

老板賺的錢又跟我沒有關系，我憑什么要有合伙人的高度，合伙人的格局跟胸懷，你沒有一樣東西能夠把我當做是你的合伙人，而讓我像合伙人這樣替你干，那不可能。

所以我們說站在這個角度來講，必須要去改變很多東西，特別是我們的機制，我們不想讓員工這種安逸的、穩定的，不求上進的，然后不主動、不自愿，不自動的工作，我們想讓員工成為合伙的狀態，你得改變機制。

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