導讀分享一個HRBP九頂帽子模型，幫助大家更全面理解HRBP的定位。這是一個雙維度矩陣，一個維度是“重視人際關系”，另一個維度是“重視工作結果”。“重視工作結果....

分享一個HRBP九頂帽子模型，幫助大家更全面理解HRBP的定位。

這是一個雙維度矩陣，一個維度是“重視人際關系”，另一個維度是“重視工作結果”。

“重視工作結果”，指通過HRBP的努力，影響他人產出，或通過某種工作組合，最終讓工作結果產出最大化，強調HRBP關注最終結果，而不是關注過程活動。

“重視人際關系”，講的HRBP的溝通、支持、鼓勵、同理心等“軟素質”，人力資源本質是一門以人為本的學科，HRBP始終要跟他人保持一個高質量的人際關系，這是HRBP工作成功的關鍵。

HRBP天生是一個多面手，很少會單獨履行任何單一的職責和角色，每個HRBP支持不同類型業務leader，處于不同的場景，處于不同轉型階段就有不同的角色。

包括我們所熟知的阿里巴巴政委的4個角色，華為項目HRBP的6個角色，它們都強調HRBP在不同的場景，不同階段角色權重是不一樣的。

因此，HRBP角色模型，大家要多去理解模型背后的邏輯、導向。

比如1996年，尤里奇提出的HRBP四個角色，不要只看四個角色，還有四個導向，值得大家重點去關注：

（1）向上：側重未來/戰略的理解；

（2）向下：側重當下/日常的操作；

（2）左邊：側重流程/制度的優化改進；

（4）右邊：側重人才/員工的能力提升。

接下來，我們簡單講講HRBP九頂帽子，先來看跟“人際關系”最貼近的三個帽子：觀察者、反饋者、助手：

1、觀察者——靜悄悄的看著他們

第一頂帽子，也叫“過程觀察者”或“數據收集者”。

當HRBP擔任觀察者角色，主要工作就是觀察人們如何相互交流，包括人們所說的話和各種非言語行為。

最常見的是，HRBP要去觀察業務部門的人員如何參加會議，與其說是了解會議的內容，不如說是了解會議如何進行的。

通常，當你作為觀察者時，你希望是不引人注目的，你不希望你的行為（無論是在正式還是非正式的場合）影響到你觀察的人的行為。

而且，當你帶上“觀察者”這個帽子，你只是在觀察別人，你不告訴他們應該做什么，你也不應該提出任何建議，你只是在看著他們。

HRBP戴著觀察者帽子，最適合場景，就是剛剛進入一個業務團隊。

2、反饋者——打開有質量的對話

“反饋者”全稱是“反饋提供者”，關鍵詞是“反饋”。

當HRBP帶上“反饋者”的帽子后，需要你將獲得的數據、信息，以支持性、非指導性的方式反饋給對方。

與觀察者角色時的情況一樣，這個帽子在正式和非正式兩種情況下都會出現。

舉個“非正式”的例子，當你遇到一個業務leader（你以前跟他共事過）——他正打哈欠，眼睛下是兩個黑眼袋子。

作為一個反饋者，你可以說：“hi，很久不見了，你今天看起來有點累。”這個示例中，請注意，你使用的是非判斷性語言（描述性的），你只是在反饋你的觀察結果做的。

你并不是說：“xx，你現在看起來情況不太好，是不是應該去補一個覺？”這里有明顯的判斷和建議，這有可能給對方帶來不適。

需要注意的是，反饋者的目的是打開對話，不是提供建議，避免過早干預對你觀察到的行為。

3、助手——給予足夠的鼓勵與支持

這頂帽子最容易理解，普通段位是“幫手”，高端段位叫“二號位”。

一般情況下，當業務leader需要你充當助手時，對方需要你給予足夠的鼓勵、同情和支持，需要你盡可能利用最高水平的人際關系技能。

需要提醒一下，HRBP不是專門的咨詢師、心理醫生，你不應該把自己當作“心理咨詢”的專業提供者，除非你恰好有該領域深度的研修和學習。

當HRBP帶上“助手”帽子，大部分的情況是——做一個有共鳴感的人，一個值得信任的人，一個讓對方可以發泄的人，或者僅僅需要你是帶上一個有同情心的耳朵。

你可能不需要做出任何決定或采取任何行動，他們只想被人聽到并感受到支持。

如果HRBP能夠帶上助手的帽子，實際上，也說明你被業務leader所信任。

接下來，讓我們看一下第二列“帽子”——引導者、賦能者、專家。這三個“帽子”要比最左欄中的三個角色更強調結果。

4、專家——幫助他們做出決定

“專家”可能在HRBP最熟悉的角色之一，當業務部門比較認可你的時候，你就會順理成章的帶上這個帽子。

作為一名專家，需要HRBP擁有一個或多個專業模塊/領域的知識和技能。

比如說，當業務部門正試圖從三位優秀的候選人中決定聘用一人，作為HRBP，就需要你提供你的專業判斷，協助業務leader做出決定。

你的決定很可能是基于每個候選人的資歷和工作要求，或者是基于候選人潛力評估，或者是基于你對業務leader需求的了解，以及這個空缺職位與這些崗位之間的匹配度，這都是你作為“專家”要做的正確建議。

當然，當HRBP帶上“專家”帽子，并不代表你完全獨立做決定，重點是“利用你的專業知識”幫助別人做出這些決定。

5、賦能者——構建成長的能量場

賦能者，這個詞大家耳熟能詳，按我們的理解，入門級“賦能者”是培訓師，高級的“賦能者”是教練。

更簡單的理解，好的賦能者——至少會“點燃自己，喚醒他人”。

當你作為培訓師，你是把自己知識和經驗，進行分享和轉移——“點燃自己”。

比如，你可以幫助團隊人員去理解和應用人力資源政策或程序的細微差別，處理混亂的員工關系，或者幫助員工探索未來的職業。

而作為教練時，側重根據對方的情況，你要給予方法、工具，還有信心和能量——“喚醒他人”。

比如，你將根據業務leader的個人特點，為對方提供各種review、處理問題的工具和方法，你不是在跟對方說教，也不是在告訴他們應該做什么，你更多的作用是“搭場子”，構建一個“能量場”。

賦能者與專家角色相比，它的確需要更多的人際關系技巧，特別是當你做到大BP、大政委的時候。

6、引導者——讓對方找到突破口

作為引導者，在情感層面上，要比作為賦能者提供更多的支持、鼓勵，以及對對方需求的理解。

例如，你可能正在與一個剛剛發現自己被公司打差評、甚至被降級的人一起工作。

作為一個引導者，你需要提供足夠的同理心和同情心，同時也要注意到這個人也需要解決現實情況（處理情緒、找到問題根源）。引導者是最具人際關系技能的人，同樣需要中等程度的結果導向。

再舉一個例子，說明了為什么HRBP這時候需要帶上“引導者”的帽子。

假設你和一群之間相處不好的同事一起工作，你想去改善這種情況——即需要你去處理這些微妙的人際關系，才有可能取得一些積極成果。

這個場景下，如果你僅僅通過“賦能者”角色，給予同事“如何相處”的方法、工具是不夠的，或者向他們提供“如何更好相處”建議可能達不到目標。

如何作為一個引導者？

你需要先看看每個同事，他們自己是否認為有問題，如果他們都同意存在問題，引導者會要求每位同事用自己的話描述問題所在。

接下來，引導者將使用這些信息和數據，來衡量同事們在多大程度上愿意并且能夠“承諾”對問題改進做些什么。

再然后，你將同事們對承諾改進問題的數據，來指導每個成員和整個團隊執行這些承諾的過程。

這樣一個“引導”的過程還不僅僅是“一次性”。如果團隊特別缺乏凝聚力、信任感和生產力，需要的“引導”是持續性。

說到這里，你是否能夠大概區別“引導者”和“賦能者”？

接下來，我們談的是最靠近“結果導向”的三個帽子：執行者、模范者、協作者。

7、執行者——成為問題終結者

當你使用專業知識、技能和經驗來直接去解決問題時，你就是一名執行者。初級的說法就是操作工，工具人，高級一點叫“問題終結者”。

與專家不同的是，專家有可能是“動口不動手”，執行者則是“能動手就不動口”，而且你動手的時候，有時候都不需要業務leader參與。

當然，在實際工作中，很少有不需要業務leader參與的情況。

比如，當你發現業務leader沒有遵守公司招聘或解聘政策，或者團隊出現違背公司價值觀的事項，你有義務去糾正這些事情。

需要留意的是，不少業務leader希望HRBP能幫他們去處理很多非HR的事情，比如業務問題、人員管理的問題，這樣他們才有更多時間和精力花在其他事情上。

本身，HRBP在忙招聘等事務性工作就昏頭轉向，如果還在業務團隊還“打雜”，很多人是不太能理解的。

這個邊界沒有標準答案，如果你不愿意承擔，需要你主動說出來，如果你愿意承擔，有可能帶來其他問題，比如持續的“倦怠感”，需要你自己去衡量。

因此，作為HRBP，“助力業務團隊，賦能leader成長”，有時候，并不是簡單的一句話。

8、模范者——展示你的榜樣作用

當HRBP作為一個模范者、成為大家標桿（榜樣）時，實際上，你是向其他人展示如何行動（最佳實踐）。

人們通過觀察一個擁有自己缺乏的知識和技能的人，可以學到很多東西。當你成為別人的榜樣，他們會有意無意的模仿你的標準動作，并最終學會將它們融入自己的行動中。

如何做一個好的模范者（榜樣）？

關鍵點是你要知道跟誰展示，具體要展示哪些行為。

舉一個例子，你正在幫助業務leader進行員工績效評估，假設你正在跟對方討論，如何向去年被評為表現欠佳的員工們傳達“壞消息”，需要避免團隊動蕩。

除了向業務leader提供“績效反饋”相關的一些概念和工具外，你還可以向業務leader澄清這些概念和工具在實踐中的“合適的行為”和“標準動作”。

這種“標準動作”的示范，往往是一種更強大和有效的學習策略。就像在團隊管理中，“照我說的做”，往往沒有“跟著我做”的方法更奏效。

總之，HRBP要成為一個優秀的模范者，相當于人設“知行合一”，難度很高。

9、協作者——為產生的結果共同負責

與引導者不同，協作者主要的責任是去幫助實現最終結果，比如幫助團隊打勝仗。

與模范者不同，協作者需要利用最高水平的人際關系能力與業務leader建立”雙贏”的合作關系，這也是HRBP所孜孜以求的戰略性“業務伙伴”合作關系。

什么時候需要你和業務leader之間“協作”、“雙贏”的關系？

比如說，當你和業務leader同時都缺乏必要的知識、技能、經驗來解決問題時，形勢迫使你們必須共同參與“問題攻堅”時候。這個時候，你們會平等地“擁有問題”，平等的擁有“問題解決”的過程。

舉例子說，業務部門在制定中長期規劃時，具體到“人員戰略、人才規劃”這些具體內容，HRBP與業務leader在這項任務上的合作是適當的。

又或者，他們希望設計一個新的部門激勵計劃，這個激勵計劃與以往有很大不同，他們需要利用你在激勵計劃方面的專業知識來實現這一目標。

當新的激勵計劃啟動并運行時，你可能還會被要求在執行計劃時對其進行監控和管理。業務leader通常比你更了解組織需求、目標和人員。但是，業務leader之所以需要“協作者”，是因為你擁有他所缺乏的專業知識和技能。

不管怎么說，從模型來看，“協同者”是九個帽子里面，人際水平最高，最關注工作結果的，同樣，要真正做好這個角色，難度也是top級別的。

以上是HRBP九個帽子模型的基本內容。