導讀百麗國際的潮起潮落Belle（百麗）這個品牌誕生于香港，1992年借助改革開放的春風，百麗將時尚鞋履業務拓展至內地市場。此后幾年，百麗國際加速入駐各大商場，....

百麗國際的潮起潮落

Belle（百麗）這個品牌誕生于香港，1992年借助改革開放的春風，百麗將時尚鞋履業務拓展至內地市場。

此后幾年，百麗國際加速入駐各大商場，銷售網點不斷擴張。隨著STACCATO、Teenmix、TATA等品牌相繼面世，公司從2006年開始穩坐中國鞋履市場頭把交椅。

2007年，百麗國際在港交所上市。之后，更是開啟收購策略，先后收購millies、Mirabell、森達、SKAP等品牌。百麗國際的品牌隊伍不斷壯大。

與此同時，百麗國際的門店數量也在不斷增多。財報顯示，2007年-2011年這5年間，百麗國際在內地的零售店從3828家擴大至14950家，相當于每年開店2200家、每天開店6家。那段時期，各大百貨商場都布滿了百麗國際相關品牌的鞋店。

百麗國際為何會走向落寞？

一直以來，百貨商場始終是百麗鞋類業務的核心銷售渠道，百麗與百貨商城形成了穩固的利益分配模型。但是，隨著電商的崛起，這套邏輯逐漸被打破。

根據中國百貨商業協會統計，2012年81家大中型百貨零售企業銷售總額為2282.7億元，同比增長8.92%，而2006年-2011年百貨行業銷售年均增長率為16.5%。很明顯，百貨商城的營收增速此時已經出現明顯下滑。

還有一個重要原因是，百麗曾賴以生存的百貨商店，也在順應時代慢慢向購物中心轉變，這對百麗來說同樣是不小的挑戰。如今的購物中心店鋪相對獨立，一般都要有較大空間和較多商品選擇，才能具備一定的獨立聚客能力，而百麗之前借助多品牌獲得的渠道控制優勢，在購物中心場景下反而變成了劣勢。

百麗國際的興起，離不開時代紅利、人口紅利等諸多因素；后期的落寞，同樣與時代大背景相關，始終沒有逃離傳統百貨商城的舒適圈。

重回資本市場，“鞋王”為何歸來？

事實上，在高瓴引導的轉型下，曾經的百麗正在走出困境。招股書顯示，2020財年、2021財年以及2022財年的前9個月，百麗的收入分別為201.14億元、217.37億元和176.27億元；凈利潤分別為16.65億元、26.16億元和22.97億元。

“重生”后的百麗時尚，在招股書當中稱，自己已重新回到時尚鞋履市場“老大”的位置。弗若斯特沙利文數據顯示，2020年按零售額計算，百麗時尚是當年國內規模最大的時尚鞋服集團，以11.2%的市場份額占據中國時尚鞋履市場第一名。

重返資本市場背后，退市后的百麗在這幾年間開始了大刀闊斧的改革，這些嘗試都與高瓴的支持密切相關。

百麗全面私有化，開啟數字化轉型

百麗是幸運的：賽道、行業地位以及退市機緣，轉型的要素缺一不可。

前述垂直一體化的重新定義，后臺是一場從上到下、利刃向內的組織變革。

曾經滲透全國400多個城市的零售網絡，從“總部-大區-省區-管理城市-經營城市”的五個層級被縮減成“總部-大區-管理分區”三個層級。百麗巔峰時期近8萬人，招股書顯示截至2021年底已縮編至2.6萬人，線下門店也從2萬多家精簡到9153家。

組織變革，難免傷筋動骨。零售地區要瘦身、提效、簡化組織層級，盛放說那是在集團內部遭遇挑戰最多的時候，而戰略定位、生產調整、品牌梳理、渠道升級到數字化轉型，“每一步都很難。”

轉型同時意味著百麗旗下眾多品牌的重塑：根據價位帶、年齡段、情感模式、功能需求、風格類型的分布，重新定位彌補品牌組合的不足，是這一調整的重要內容。

同時以龐大的前端零售網絡和線下流量為基礎，百麗通過直播、明星KOL等數字化傳播手段搭建的全渠道網絡，成為了集團品牌矩陣與消費者的天然橋梁。與此同時，作為航母級企業的百麗國際從2018年開始，已連續4年舉行多品牌年度時尚盛典，不斷擴大旗下各品牌的影響力。

在服務層面，百麗國際堅持以“客戶為中心”，不斷升級服務內容，并以此作為底層邏輯助力品牌的長期發展。針對當下年輕人的消費特征，百麗也提供一些個性化服務，如旗下品牌73Hours的門店中，有的甚至還能提供購物、咖啡、美發美甲等一站式的服務，拉近了與消費者的距離。

總結百麗的做法，是以現有門店為基礎，建立全渠道網絡平臺，實現線上線下融合的新零售體系；對現有門店通過小程序、私域流量運營實現數字化管理，為消費者提供全場景、全渠道的服務。

那么，百麗的作業能不能抄？理論上來講的確有可借鑒之處，據一體化智能零售服務商慧策相關負責人介紹：以數據化貫穿企業銷售管理、營銷管理、會員管理等多方面，實現數據融合，深挖數據價值，算是零售企業轉型的一套標準動作。

但要實現數據價值，使其發揮指導作用，在滿足用戶需求的同時獲得收益，很多傳統企業憑一己之力難以實現。一方面，經營數據分散各個環節，將其進行整合、清洗、分析、運營，需要更為專業的技術手段，部分企業并不具備技術能力；另一方面，自主開發的周期長、花費大，總體效益并不高。

因此，零售服務商作為能夠高效助力零售企業構建前臺、中臺、后臺全產業鏈布局，實現數字化、智能化升級的利器，不失為轉型的最佳選擇。以遠豐為例，成立以來便精耕于零售領域，為企業提供一體化智能零售解決方案，助力零售企業數字化智能化升級，目前已擁有多個賦能轉型的成功案例。

o2o數字化平臺是我們集中精力研發的新零售系統，這是一個整合了線上銷售，線下實體零售，統一收銀，店員分銷，業務考核，客戶沉淀，多平臺訂單物物流統一管理的綜合系統。同時幫助企業構建大數據管理，借助系統提供的分析報表、圖表，結合企業自身的管理經驗，合理調整銷售策略，對供銷進行指導，對庫存結構進行優化，提供子公司與下游終端客戶在線交易、交流的平臺，成功將企業的子公司、采購商、供應商資源有效的整合，提高企業與采購商、供應商間的溝通與交易效率。

總結：傳統零售企業數字化、智能化變革之路雖不易，但借助零售服務商在產品和技術上的賦能，便可實現彎道超車，尤其在后疫情時代，能夠讓企業更加適應消費市場的多元化變革趨勢，占據未來競爭高地。零售企業變革，已有指明可行的方向。