導讀導讀：人性好吃懶做？痛苦、焦慮是工作必然且應該的狀態？中企普遍如此認為。但科學研究表明，“完成欲”才是基本人性，必須有所為才能舒爽、愉悅，否則就會焦慮、無聊....

導讀：人性好吃懶做？痛苦、焦慮是工作必然且應該的狀態？中企普遍如此認為。但科學研究表明，“完成欲”才是基本人性，必須有所為才能舒爽、愉悅，否則就會焦慮、無聊。現代組織管理依此順之，勞資互惠、高效共贏；而中企誤解逆之，矛盾對立、南轅北轍。

目錄：

1、工作居然舒爽、愉悅？

2、人性的基本追求之一：成功（完成欲）

3、完成欲的基本特性

4、典型應用：真相常與直覺相悖

5、小結

Slogan：組織管理不是思想體系，而是專業的科學技術，定律和效應如同數理化定理般清晰。

1、工作居然舒爽、愉悅？

1.1、“搬磚”還能愉悅？

我在豐田工作時（中國的合資企業，99%以上是中國員工），有個切身感受：無論企業的目標如何宏大如山，具體到每個員工時，都會分解成一堆堆的磚，不僅目標明確、力所能及、進度清晰，而且結果好壞、快慢，與自身的努力程度有直接、密切的邏輯關系。

在這種模式下，雖然工作強度很高，但員工很少焦慮或無聊，而是經常收獲成就感，心情普遍舒爽、愉悅，對上班、工作不僅不抵觸，還常常期待，自然效率很高。這種現象在外企很普遍，并非豐田獨有。

每每跟中企領導者談及，他們都充滿疑惑：人性不是好吃懶做嗎？工作辛勞不會痛苦、焦慮嗎？而且，不是痛苦、焦慮才能激發動力嗎？不是要想方設法讓員工感到危機、壓力嗎？居然舒爽愉悅？怎么會？怎么可以？是不是太清閑了？但日企不是以工作壓力大著稱嗎？

1.2、挖一座山的無望

因為在中企正相反，目標經常高不可攀，且多是領導者刻意為之。一是不懂人性，誤以為目標越高下屬就會越努力；二是官本位邏輯的驅使，因為如此一來下屬便永遠都完不成目標，領導者可以隨時、隨意問責、打壓，以維護職權的統治。

要么大而化之，目標只有一個：要做好！而好的標準并不明確。有的是說不出來，比如目標無法量化便不會管理了，或者自己也沒想清楚，要等木已成舟時才恍然。有的是出于官本位邏輯故意不說，以為如此便“天威難測”，下屬為了免于責罰不得不精益求精。

即便目標可量化、說得出來，也經常與個人的努力程度缺少直接的邏輯關系。比如常見的各種KPI績效指標，就摻雜著大量的經營性、系統性、外部環境相關、甚至與自己完全無關的因素，都不是個人通過努力所能決定的，讓員工十分無助。

至于清晰的進度更是無從談起，因為中企普遍熱衷“只要結果，不要過程”的執行力，為此甚至刻意追求無反饋。即便有，也是下屬向領導者匯報、反饋，否則，誰領導誰？總之，中企員工工作的感覺就像挖一座山，無望、無助、茫然。

1.3、誤解人性導致的南轅北轍

如此模式下，中企員工會如領導者所愿，像愚公般砥礪前行嗎？恰恰相反，大多渾渾噩噩，領導者關注、督促什么就應付什么，然后想方設法逃避、偷懶，看起來好吃懶做。至于那如山的目標，只能是領導者的自嗨，經常形同虛設。

問題的根源，是中國員工的素質太低，辜負了領導者的良苦用心？當然不是，而是領導者不懂人性導致的南轅北轍。不過情有可原，畢竟古今中外的人類史中，憑借個體直覺認知的人性，就從來沒對過。所以，在沒有科學理論指導的情況下，中企如此也屬必然。

1.4、問題

那么問題來了，好吃懶做是人的本性嗎？工作不能舒爽、愉悅嗎？需要痛苦、焦慮嗎？兩者相比，哪種狀態效率更高、更適用于企業呢？中企是不是又南轅北轍了？

為什么目標如山時就會形同虛設，并且員工痛苦、焦慮？而分解成一堆堆磚時，就能高效地如期推進，員工還能舒爽、愉悅、有成就感呢？兩者的勞動強度和工作量并無差別，為何效果卻如此天差地別呢？是怎樣的人性決定了這一切呢？

2、人性的基本追求之一：成功（完成欲）

如之前章節所述，除了優越感和人格統一，成功（完成欲）也是人性的基本追求。

2.1、尋找目標、實現成功是人類的天性

“向前一小步，文明一大步”，在男性衛生間的小便池旁，常見類似的提示語，目的是提高排尿準確性、減少尿液飛濺，但效果不盡人意。而荷蘭阿姆斯特丹的史基浦機場，則在小便池排水口偏左處畫了一只蒼蠅，就是這個小小的舉動，成功減少了80%的尿液飛濺。

其原理，就是利用了人類的基本特性：對成功的無盡追求！這里的成功十分廣義，大到事業有成、功成名就，小到把事情做完、把圓圈畫完整、小便時用尿液沖掉蒼蠅等等，既可以是具體的實際操作，也可以是抽象的精神完結，所以用“完成欲”來表述更為貼切。

而實現成功的前提，要先有目標，所以尋找目標也是人類的天性。小便池里畫蒼蠅，就是提供目標，誘使人追尋而已。員工在職場中也是一樣，會下意識地尋找目標，并按照自己的認知進行權衡、排序：最重要的是努力工作？還是明哲保身？抑或是給領導者溜須拍馬？

老子在《道德經》中就寫道：“不尚賢，使民不爭；不貴難得之貨，使民不為盜；不見可欲，使民心不亂”。因為尚賢，賢就是目標；貴貨，貨就是目標；但凡可欲的，都會成為目標。所以，如何營造管理環境，使員工追尋的目標與企業一致，是組織管理的重點課題。

2.2、發現：源自一個心理學實驗

在1920年代，心理學家蔡格尼克做了一個實驗：在黑板上畫一個不完整的圓，故意在交接處留有空白，而測試者高度一致地表現出“完成欲”：希望把圓補全，否則很別扭。

之后，又經過對比測試發現，如果人做事的中途被叫停，會十分不爽，對未完成的事項念念不忘，甚至耿耿于懷；而有始有終的，則會舒爽愉悅、輕松釋然。這就是蔡格尼克效應：人天生就有完成事情的本能愿望。后經驗證確認，這是人類共通的基本特性。

為什么會如此呢？后經生物學研究證明：人在追尋目標的過程中，會促進多巴胺的分泌，完成時更是大量分泌。而多巴胺是人類快樂的源泉，也是冰毒的成癮要素。所以，人類追尋和完成目標，不僅會獲得快樂，更因成癮而樂此不疲，被打斷當然不爽。

由此可以發現，人類的各種娛樂項目，幾乎都符合這個特性。比如熱衷打麻將，沉迷賭博和電子游戲，都是通過實現成功（完成欲）來分泌多巴胺，獲得快樂。所以，人類對成功的追求是成癮、無盡的。

2.3、人性的力量

想要通過成功（完成欲）得到快樂，需要具備以下四個基本要素，缺一不可：目標明確、力所能及、進度清晰、結果與自身的努力強相關。而這些，恰是搬一堆堆磚時的典型特征。

一旦進入這種模式，就會促使人體分泌多巴胺類的神經遞質，不僅讓人心情愉悅，還能提升人的工作能力（如注意力、計劃性、學習能力、記憶力等等）和綜合素質（如道德水準、思維能力、自覺性、公正度、創造力等等），讓人身心健康、保持活力、高效工作。

而中企的反人性做法，會使員工茫然、焦慮，促使人體分泌腎上腺素類的神經遞質，使人焦躁不安、沖動易怒，久之還會疲憊、厭倦，并誘發多種疾病，工作能力和綜合素質都會全面下降，工作效率自然大幅降低。

所以，舒爽、愉悅不僅可以通過工作實現，還有助于提升工作效率，是應有的良性循環；而痛苦、茫然、焦慮并非工作所致，而是管理模式使然，工作效率不升反降，是應該避免的惡性循環。可見，人性的力量十分強大，順之高效共贏，逆之南轅北轍。

3、完成欲的基本特性

3.1、目標明確是前提

無論生活中還是職場中，人經常會面臨多個目標。此時，人的潛意識會自動進行篩選：哪個目標最能促進多巴胺的分泌，就會下意識地去關注、追尋。

在諸多的篩選要素中，首當其沖的就是目標的明確性。道理很簡單，越明確辨識度越高、越吸睛，自然就越優先。而目標越宏大就越模糊，也就越被忽視。所以，無論企業的目標如何宏大如山，分解給部門和員工時，都要努力變成一堆堆看得清楚的磚。

否則，只一味要求埋頭挖山，無論采用怎樣的正向、負向激勵措施，員工都會心存抱怨、情緒低落、缺乏動力、團隊渙散（參見心理學實驗：定位速效法），效率極低，恰如當下中企熱衷的996。

3.2、難度很重要

但是，并非所有明確的目標都會被關注、追尋。如果目標太容易，一堆磚只有聊聊幾塊，人就提不起興趣，勉強做了也不會有成就感、不會分泌多巴胺，不僅得不到快樂，反而會覺得無聊。所以，殺雞用牛刀、大材小用對人是折磨。

反之，如果目標太難、希望渺茫，人就會焦慮，開始分泌腎上腺素類的神經遞質，工作能力和綜合素質開始下降，無疑雪上加霜，并形成惡性循環。而脾氣卻越發暴躁，攻擊性和體力急劇增強。所以，絕地反擊、死地后生的案例在戰斗中有可能，用于腦力勞動則大錯特錯。

當然，如果目標完全不切實際、毫無希望，人反而波瀾不驚、無動于衷，因為會直接選擇無視，形同虛設，當下的中企普遍如此。

所以，只有目標具有挑戰性，并通過努力可以實現，也就是跳一跳能夠得到時，才是最有效的（參見洛克定律）。曾有心理學家試圖對挑戰性進行量化，并給出3-5%的參考值，但并未得到普遍的驗證和認可，畢竟大多工作難以量化、也不適合量化。

3.3、反饋定成敗

雖然人都有追尋目標、實現成功的本能，但即便目標明確、難度適中，為什么還常常半途而廢呢？又如何防止呢？這就涉及到目標反饋機制。

常說人做事只有三分鐘熱血，然后就興致索然了，這也是正常的人性，心理學家通過大量的實驗都發現了這個現象，比如定位速效法、赫洛克效應（反饋效應）、半途效應等等。之所以如此，是因為缺少目標反饋，畢竟人的意志力不可靠。

實驗表明，如果實現目標的過程中完全沒有反饋，告訴參與者做了多少、還剩多少、做的如何等等，就非常容易懈怠、半途而廢。但如果有反饋，參與者的狀態就會徹底改觀，而反饋的頻率越高、越積極正面，效果就越好，甚至會樂在其中。

所以，有效的目標反饋機制，不僅能提升員工的工作狀態，還能提升工作的效率和完成度。而當下的中企依然反其道而行之，追求“只要結果、不要過程”、抵制反饋的執行力。

下圖是赫洛克效應的對比曲線，有反饋好于無反饋，積極的正反饋好于消極的負反饋。

3.4、與自身努力強相關

如果目標與自身努力的關聯度很弱，卻要為其承擔后果，不僅毫無益處，而且長此以往，還會造成身心傷害，嚴重影響工作和生活。這種現象在心理學上稱為習得性無助，最早于1967年通過實驗得出，后經多次實驗和實踐驗證。

無論人還是動物，如果經過反復努力，意識到自己的行為無法改變事物時，就會徹底放棄、擺爛、躺平，但并不會因此解脫，而是陷入憂郁，工作能力和綜合素質全面下降，甚至形成心理障礙。

更為嚴重的是，之后，即便事物變得可控了，這種無助的沮喪心態也難以轉變，仍然拒絕努力、拒絕學習、坐以待斃，不僅體現在工作上，還會對生活造成影響，形成社會問題。這種現象在中企極其普遍，程度不同而已，再次南轅北轍。

4、典型應用：真相常常與直覺相悖

4.1、順應之大成：電子游戲 & 現代組織管理

如果掌握了這些基本特性，就可以順應人性，設計出讓人沉迷的模式，典型代表就是電子游戲和現代組織管理。電子游戲的具體指導理論，是游戲神經經濟學，最重要的部分就是如何利用人性對成功的追求（另外的是如何利用優越感，如徽章、排名等等）。

電子游戲的普遍共性：

A、目標明確：有很多關卡、級別或分數；

B、力所能及：從易到難逐級遞升，玩家總能找到合適的難度；

C、進度清晰：不僅反饋眾多，有音效、進度條、狀態值、得分等等，而且十分及時，每個動作、甚至每時每刻都有反饋；

D、與自己的努力強相關：所有的成就都是自己努力得來的。

現代組織管理的模式設計也是如此，只是周期更長、不易察覺而已。就是要讓員工從工作中找到樂趣，甚至沉迷產生工匠精神，如此利用人性展開的管理才是人性化管理。而很多中企領導者想當然的以為，人性化管理就是簡單地善待員工，甚至是放縱不管理。

4.2、潘多拉效應：禁令的悲哀

很多人都留意到一個現象：中企有大量的規章制度、管理條例、甚至“軍規”等禁令，不許員工這個、那個，否則就如何處罰等等。但在采用現代組織管理的的外企，這些禁令卻難覓蹤跡，是他們的員工素質高不需要嗎？可他們在中國的企業，99%以上都是中國員工啊？

心理學上有個潘多拉效應：不禁不為，愈禁愈為。看似荒謬，但了解了人性的完成欲就很好理解：禁令太明確、太突出，本身就是非常吸睛的目標；同時還會誘使人探尋其漏洞；而且實現難度不大，還充滿刺激性，特別能激起人的完成欲，讓違禁、找漏成為樂趣。

對此，古代先賢早已洞悉。司馬光在《資治通鑒》中，根據歷史教訓總結出：國將亡，必多制。老子《道德經》也說：法令滋彰，盜賊多有。所以，想讓企業混亂，就多多頒發禁令，比如當下的中企。而那些采用現代組織管理的外企深諳其道，自然明確抵制。

4.3、悖逆之大成：績效KPI指標

A、工作并非目標，量化的數字才是，因為太明確、太突出

既然目標越明確越好，那量化的績效KPI指標不就是最理想的目標嗎？恰恰相反，那是最糟糕的目標。雖其本意是指向工作目標，但在員工眼里，因其太突出、太明確，以至于跟工作目標徹底割裂，成為單獨的終極目標。而實現的途徑，并非只有努力工作一種。

比如：制訂時可以討價還價，扣分時可以推責甩鍋，統計時可以謊報瞞報、偷梁換柱、甚至直接作假，哪怕拆東補西，都遠比努力工作容易。反正績效考核重結果輕過程，有大量的漏洞可以鉆。而找漏和違禁一樣，都是很誘人的目標，難度適中又刺激，自然樂此不疲。

B、只要結果，不講邏輯，引發嚴重的習得性無助

績效考核的指導思想是：不在于邏輯，只在于成效。說白了就是只要結果好，無論是瞎貓碰到了死耗子，還是努力拼搏實現的，統統不重要。因此，在績效指標中摻雜著大量個人無法左右的因素，必然導致習得性無助，使員工的工作能力、綜合素質大幅下降，拉低工作效率。

正因德魯克漠視人性（曾公開表示），導致績效考核的所有環節都存在致命硬傷，從沒有過管理學意義上的成功案例，都是不講邏輯的信口開河：當經營可以掩飾管理的失敗時，就算作成功案例加以宣揚；否則就甩鍋給經營，把自己摘得干干凈凈。真是進退自如的好生意。

C、遏制完成欲：努力工作 = 努力給自己挖坑

經歷過績效考核的人都知道，本期的目標一旦實現，就會從下期開始降為及格線，招來更高的目標。所以，努力工作經常是給自己挖坑，但凡有點長遠規劃，都要克制完成欲：計算出本期業績的合理控制線，達成了就不再增加，否則以后的日子會很難過。

比如，同一品牌的銷售門店之間，本該是競爭關系，卻經常在期末互幫互助：一家業績達到控制線后，會將新訂單“好心”地轉讓給其他門店，有來有往，互惠共贏。再比如，采購降本達到控制線后，會將多出來的降本裕量“貼心”地留給供應商，下期再降。

類似地，在計件工資模式下，為了防止資方過度壓榨、單件工資一降再降，工人們也會克制完成欲，并形成統一陣線，聯合控制單位時間產量。此舉并非聰明的國人首創，而是計件模式下的必然，西方企業早在一百多年前就經歷過了。

在悖逆人性的管理模式下，最無人顧及、最受傷害的一方是誰呢？只有企業。而這一切又是誰造成的呢？依然是企業。

4.4、缺少目標、混亂低效的典型特征：追求加班

為什么只有中企熱衷加班，那些外企卻明確抵制，連勞動法允許的都盡量不加呢？難道他們的領導者傻嗎？可能嗎？原因雖很多（見之前專題），但最重要的差別是：目標是否有效。

其實，中企的生產系統很正常，訂單多就加班加點，訂單少就上四休三，而不是不分青紅皂白地推行996，沒任務也開著生產線，讓工人在上面比劃足12小時。為什么呢？原因很簡單：目標明確，看得清楚，傻子都不會開線空比劃。

但是，在目標的制訂與管理上，腦力勞動和生產系統有本質區別嗎？無非一實一虛、一顯一隱而已。那么，在生產系統連傻子都不干的開線空比劃，怎么換到辦公室就貌似高明、備受追捧了呢？原因依然很簡單：沒有有效的目標，不知該干什么，更不知干了多少。

所以，熱衷加班、推崇996就是缺少目標、混亂低效的典型特征和代名詞。試想，生產任務完成了，工人還申請加班，如此莫名其妙領導會批嗎？在腦力勞動領域，目標完成了，員工還申請加班，除了想混加班費還會是什么？當然要抵制，我在豐田時就是如此。

5、小結

人性的真相與我們的直覺就是如此相悖，了解之后，再看中企的組織管理就會發現，我們努力激發的，恰恰是試圖消滅的；而我們努力消滅的，反而是試圖激發的，徹徹底底地南轅北轍，是不是很悲哀呢？

撰稿：張宇華

校審：徐千千