導讀眼前的迷茫，說明你已經完成了上個階段的成長，這就是一次發起向上進階的好機會。抓住它，行動就對了。每一次進步，都來自對安全感的暫時性放棄。關于產品經理進階的話....

眼前的迷茫，說明你已經完成了上個階段的成長，這就是一次發起向上進階的好機會。抓住它，行動就對了。每一次進步，都來自對安全感的暫時性放棄。

關于產品經理進階的話題，大家似乎都比較感興趣，這里我也整理出來和大家分享一下。

首先，引出幾個概念，分別是“里程碑”、“成本線”、“成長曲線”，并且我們通過下面這幅圖來描述它們之間的關系。

我覺得比較好的概括了一個人在成長過程中的幾個關鍵節點，所以復用在產品經理的進階軌跡上。

李笑來《通往財富自由之路》

關于里程碑，大家都不難理解，就是達到某一階段性的目標，或者是完成某個標志性事件的節點。

關于成本線，是達成特定目標所需要滿足的基礎條件。例如財務自由的成本線，初級產品經理向高級產品經理進階的成本線等。

關于成長曲線，則是在某一方面的發展獲得曲線，前期可能比較平緩，一旦跨過成本線，且隨著時間的推移，會呈現比較陡峭的上升趨勢。

有錢的人越有錢，能力越強的人會更強，其實都是跨過成本線后帶來的急劇增長效應。

如果用“里程碑”、“成本線”、“價值增量（積累）”來對應產品經理成長過程中的不同階段，我覺得總共可以分為以下四段。

階段一：獨立完成功能設計

在階段一，往往是很多產品新人的初始階段，這個階段的里程碑就是“獨立完成功能設計”。而對應的成本線則是“交付可用產品”。

如果我們把產品質量分為“可用、好用、易用”，那“可用”就是最低要求。所以，滿足“可用”要求的產品，至少要保證合理的流程設計、嚴謹的信息架構、滿足基本體驗的交互設計以及完整的功能結構。

這也是很多產品新人每日工作的組成部分，將問題轉化為需求，將需求梳理成產品方案，將方案以產品功能的方式呈現出來。然后和設計、研發、測試一起協作完成產品交付。

處于這個階段的產品經理，積累的是產品設計能力，這也是邁入產品大門的最低門檻，俗話說就是能聊需求、能畫原型、能寫文檔。

階段二：獨立完成產品設計

相比于階段一只是停留在功能設計上，并且交付可用產品。在階段二，對應的里程碑則是“獨立完成產品設計”。

獨立完成功能設計和產品設計有什么區別呢？功能設計是流程和邏輯正確，而產品設計是需求和方案正確。

對應的成本線就是“交付 PMF 產品”。

PMF（Product Market Fit）是驗證一款產品與市場匹配度的指標，也就是說這款產品是否被用戶、被市場接受并且實現了 Oganic Growth（有機增長）。

早年設計微信時，內部認為除非看到長期的自然增長，否則不會大力去推廣微信，這就是驗證一款產品是否達到了 PMF 的一種方式。

當然，有些現象級產品也會出現自然增長，而且是爆發式的，但缺點就是不長久，這也不能認為是達到了 PMF，比如前陣子火爆的 ZAO。

在這個階段，產品經理對用戶價值的判斷、對需求洞察的細膩、對數據驗證的科學性以及產品規劃的合理性，都是考驗產品設計能力的重要維度。

都知道做產品不是做功能，比如：我之前做的京東大藥房產品，如果只是功能，那就是常規的醫藥電商產品所具備的功能。但如果把它看成一款產品，它就包括了對用戶的認知，服務誰，用戶畫像是什么，他們遇到了什么問題，我們能提供什么服務，而且供需合理匹配。

這個階段積累的核心能力就是“價值判斷能力”，這是一項很重要、同時又很虛、但也確實是拉開產品設計能力差距的核心。

價值判斷能力本質上就是做選擇的能力，選 A 還是選 B，不僅體現在價值觀上，還體現在對用戶需求、產品定位、用戶價值、商業價值的理解。

階段三：獨立完成業務設計

階段三的產品經理，對應的里程碑是“獨立完成業務設計”。

前面提到的階段二的產品設計能力是有前提的，那就是在一個成立的業務模式下。

尤其是現在很多產品都是對應具體業務的，脫離業務的產品也僅僅是一堆空泛的功能而已。所以，這個階段對應的成本線就是“交付業務產品”。

可能有同學會問了，業務產品是什么？其實它是對應于軟件產品或者說功能產品的一套業務機制。

例如：我之前所在的互聯網醫療行業創業公司，我們曾經做過一個分級診療平臺，在這個業務模式中，有上級專家、基層醫生、醫院、廠商以及我們平臺，這些都是業務角色。

基于這些基本角色，在我們構建的分級診療平臺中會有對應的業務環節發生。例如基層以上向上級專家發起會診及轉診，然后患者付費或者廠商買單，平臺和院方提供運營服務和醫療服務，并分得相應的利益。

與此同時，需要設計一套利益激勵機制確保上述業務角色在對應的業務環節中能夠自發運轉，只有這樣，整套業務模式才能開始運轉。

最后，就是為此設計一套運營體系，比如專家發展和維護、廠商 BD、醫院拓展等，同時在產品技術和運維體系上，也需要保證有完整的運營體系。

這就是區別于產品設計的業務設計。在這個階段，產品經理積累的是“業務設計能力”，也是很多高階產品經理的基本要求。

階段四：獨立完成模式設計

這個階段就是比較偏向于商業層面了，大部分產品都是商業產品，都需要在商業競爭中獲得利益。

所以，這個階段的里程碑就是“獨立完成模式設計”。什么是模式？B2C 和 C2C 的電商模式、S2B2C 的平臺模式，這些是模式。

面向誰的需求、提供什么產品或服務、怎么收費、怎么整合上下游產業鏈、怎么分錢、怎么賺錢，這也是模式。模式設計是高于業務設計的一個階段，要求對整個行業以及產業鏈條中的各個環節非常熟悉，這樣才能設計出合理可行的商業模式。

除此之外，對于產品、技術、運營、組織建設、文化塑造等領域的實戰，都是作為一個高階產品經理的加分項。

在這個階段對應的成本線就是“交付商業產品”。

在上述四個階段中，雖然階段四是最高階的，但商業產品往往是最先應該交付的，然后再一個個階段細分下去，對應的工作也會由處于不同階段的人來完成。有了商業產品才有業務產品，有了業務產品才有功能產品。為什么說產品經理是 CEO 的學前班，從這個順序去拆解就能夠比較清晰地理解了。

嗶嗶了這么多，我知道肯定會有同學問我目前處于哪個階段。

可以肯定的說，階段一我早就過了，階段二也踩過坑也做過 PMF 的產品，階段三的內容也完成過獨立設計。而持續沉淀階段二和階段三的能力，向階段四進發，是我目前所處的狀態。我也為此在不斷研究、不斷思考、不斷嘗試。

在階段四，使命愿景的設計、戰略規劃、組織設計、培養新人的能力都是必備技能。尤其是戰略規劃和組織設計，好戰略需要有對應的組織結構配合，這也是為什么很多大公司宣布戰略調整時都會配套進行組織架構調整的原因。

不僅能自己做好，還能帶人做好，而且是能培養一代一代的人做得越來越好。本質上是建立一套機制和文化。在這一點上，阿里是做得非常棒的。

在階段四的產品經理，某種程度上已經不能叫產品經理了，應該是一個掌舵者或者一個領航者，對應的價值增量就是“戰略能力”的積累。

寫在最后

上述產品經理的四個階段，對應的是從初階到高階的不同領域對能力、職能以及核心價值的描述。

不一定對，但也是一個可參考的基本框架。

每個人的成長都有很多偶然性，所以不是所有人的經歷都可以被復制。找準自己當下的定位，并清晰地認識到自己下個階段的成長方向在哪，以及第一步的行動該如何做。

眼前的迷茫，說明你已經完成了上個階段的成長，這就是一次發起向上進階的好機會。抓住它，行動就對了。

每一次進步，都來自對安全感的暫時性放棄。

#專欄作家#

唐韌（Ryan），唐韌，人人都是產品經理專欄作家。前Juliye Care產品總監，《產品經理必懂的技術那點事兒》作者，在創業公司負責過多款從0到1產品，目前在某電商巨頭負責產品工作 。

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