導讀來自《人力資源》雜志2022年8月期刊去中間化短鏈路式的招聘模式并不是廣告語里所說的“和老板直接談工作”，因為在現實場景中，企業老板與人才資源部或用人部門的....

來自《人力資源》雜志2022年8月期刊

去中間化短鏈路式的招聘模式并不是廣告語里所說的“和老板直接談工作”，因為在現實場景中，企業老板與人才資源部或用人部門的招聘視角存在很大的差異。

近年來，利用人工智能、大數據等技術,采取“移動 推薦 直聊”的精準匹配招聘模式方興未艾。這種招聘模式通過企業老板與求職者直接溝通、平等對話，縮短人才招聘鏈路，提升企業人才招聘效率及求職者就業效率。

然而，這種招聘模式并不是廣告語里所說的“和老板直接談工作”，在現實場景中，企業老板與人才資源部或用人部門的招聘視角存在很大的差異：站在老板的角度，需要具有潛力的現實型人才，既能出成績，又具有可挖掘潛力與發展價值；站在人才資源部的角度，則是個人資源、素質與能力，工作經歷、個人經驗與工作技能至上；站在用人部門的角度，則是“適用第一”，滿足眼前工作需要且服從管理即可。這三種不同的視角下，如果求職者堅持要“和老板直接談工作”結果很有可能遭遇一次失敗的求職。

管理大師拉姆·查蘭曾刊文指出，“很少有CHO能夠將人力資源與真正的商業需求結合起來”。這是一種普遍現象，企業人力資源部門很難理解企業老板的用人思維：企業老板需要的是能夠解決企業痛點并幫助企業獲得持續成功的人，或者說高潛型高績效員工，這是從戰略視角用人；而人力資源部則常常是出于部門或個人工作績效，找到滿足現實工作需要的人才，完成工作任務即可。因此，企業老板開展直聘有優勢，但也面臨著一些實際問題。只有克服與解決這些問題，企業老板才能當好企業的“首席招聘官”。

人才招聘“攔路虎”

在人力資源部門或相關用人部門常有一部分扮演“攔路虎”角色的人，總結起來大致可分為五類。

●嫉賢妒能者

人力資源部門總是想引進符合企業用人要求的人才，但是用人部門及其管理者卻可能不這樣想。對于應聘者來說，這兩關是最難過的，對人才的嫉妒是一劑毒藥。用人部門管理者害怕被取而代之。既怕下屬有能力，又怕新員工不聽指揮。

這就造成了諸多隱患：有才能的應聘者或者直接被拒之門外，干脆用一個能力一般但聽話的員工。或者勉強引進，結果上崗之后面對嫉賢妒能的上司，被排擠、打壓、架空，不堪重負。

●怨天尤人者

員工的內心有委屈、受傷、不平衡的情緒，就會產生抱怨，有抱怨就會尋找宣泄的出口。如果人力資源部門員工尤其部門管理者染上“抱怨病”，那是一件很糟糕的事情，甚至會破壞企業的用人大計。那些對企業抱有成見者，牢騷滿腹、怨氣沖天、消極工作。即便閉口不言，心中也暗藏殺機。

在招聘人才時，一個令企業老板難以想象的結果就可能會出現：喜歡看企業熱鬧，不希望企業好；明里拿著企業的錢，背地里卻和企業對著干。結果，能人來了，不給機會；庸才來了，折騰領導。

●肉眼凡胎者

人才選拔進入“海選時代”！用人首先要識人，但包括招聘經理在內的人力資源部門管理者若不具備一定的識人能力，應聘者在人力資源部門的門檻之下就會跌倒。在職場中，管理者做出的很多重要決策都與人有關。然而，清晰且公正地看清一個人并非易事。通過有效評估做出準確判斷，避免用人不當，準確無誤地辨認出“潛力股”至關重要。這取決于人力資源部門管理者的識人能力，無論是停留在第一印象，還是膚淺地評價并進行人才初選，不經望、聞、問、切，自然無法識才、辨才、用才，可謂“庸人誤才”。

一項研究表明，有高達72%的組織領導者對HR的工作表示不滿。還有一項調研涉及全球范圍內7000多名HR領導者，超過80%的HR領導者表示，人力資源部門缺乏既懂業務又能起戰略協助作用的優秀人才。

●碌碌無為者

有些人力資源管理者，喜歡把招聘流程搞得過于復雜，體現在人才選聘環節多、細節多、周期長。越是優秀的人才，到企業應聘面試的機會與可利用的時間越少，因為他們從來就不缺少“飯碗”。即便是求職，他們也是追求自我價值實現之地，想要爭取到他們，只有充分為他們著想，為他們創造便利與機會。

因此，人力資源部門員工只有做思考型員工，以求職者為客戶，換位思考，才能抓住工作重心，才能精簡冗余工作流程與要素，才能讓應聘者感覺簡潔、明快與舒心，有效增加對企業的印象分。當遇到人才時，招聘過程也是營銷企業過程；而在遇到庸才時，招聘過程很有可能變成醞釀負面口碑的過程。

●循規蹈矩者

這種情況在所難免，企業在招聘基層管理崗位員工時，卻有一個擁有總監、副總經歷的求職者前來應聘，而在專業與工作能力上和招聘崗位相匹配。這時，人力資源部門該怎么辦？相對于普通的基層員工或基層管理者，企業更需要的是能夠成為企業四梁八柱的中高層管理人員。

人力資源部門應該相信，只有把人才放在正確的位置上，才能使其發熱發光，簡單地按企業預定崗位招聘，會使那些懷大才者與企業失之交臂。

謹防直聘“副作用”

不管是企業經營管理上的行家里手，還是普通的中基層管理者，在做決策的時都有可能掉進陷阱中。面對陷阱，決策者常常是循規蹈矩，而非大膽開拓創新。在人才直聘上亦是如此，企業老板也并非凡事都聰明，也常常步入誤區。

●人才選聘標準過高

人才市場上，人很多真正的人才卻很稀缺。如同社會進步與發展是由少數精英推動的，企業發展也是由少數關鍵人才推動的，或者說具有拉動力的“火車頭型經營管理人才”及“創新型研發技術人才”。

一般而言，企業老板離人力資源市場較遠，對人才行情把握不足。很多老板用人喜歡以自己為標桿，或者以競爭對手的核心人才為標桿，心中的用人標準過高。于是，就會出現一種情況：來一個不滿意一個，人才被“放走”了一個又一個，結果是前來面試者綜合能力一個不如一個。

●恣意調整招聘流程

中、小、微民營企業，用人成本或風險評估成本是企業老板最敏感的那根神經。于是，一些企業老板為規避用人的財務風險與能力風險，出現一些不規范的行為，如職位就低使用、降低試用期工資、延長試用期等。但是，降低試用期工資可能會增加員工試用期內流失風險，因為優秀的人才不會只盯著一個“坑”，遇到好機會就會異動而另謀高就。延長試用期更不是一個好辦法，會打擊員工的自信心并增加員工的猶豫，人企合作會增加嫌隙。

●憑感覺評估人才價值

一個人的理解力與判斷力終究有限，短時間內僅憑簡歷及面談很難徹底洞察人才的資源、素質與能力。尤其年輕企業老板或者女性企業老板，更是知性的外表、名校學歷背景、經驗豐富的簡歷、優雅的談吐、出色的方案計劃書等，都可能會蒙蔽企業老板的雙眼。而這些東西，按照傳統招聘流程，在老板面試之前，人力資源部都會嚴格把關。然而，外在指標與個人資質只能體現人才的某一個或幾個方面，并不能反映一個人的全貌。某些微妙的內在因素可以更好地體現一個人的本質，內在因素如人才的思維、視野、人脈、品德、能力等，這是利用外在指標時容易遺漏的“軟指標”。

●過度測試人才能力

很多企業老板或出于工作繁忙，或出于深度了解求職者的目的，反復約談求職者，甚至折騰四五次也不能給求職者一個準確答復。人才層次越高，企業老板用人就越謹慎。于是，不斷面談、反復評估，更有甚者要求應聘求職者拿詳細工作方案。這對于有能力的在職者來說，可謂不堪重負。尤其在崗人才，所在崗位也很需要他，時間很稀缺。企業老板頻繁約談面試成為求職者的負擔。即便未在崗，求職者同樣也可能會喪失信心，他們會據此評估企業老板的誠意。

現實中，有很多企業缺乏資歷較深、經驗豐富、能力強大的人才，企業老板帶著驗證自己在經營管理上的想法的目的，試圖通過與人才面談“取經”而并無用人之誠意。幾個回合下來，留給應聘求職者的只有不滿與抱怨。

●人才到崗低階任用

作為“知識型員工”這一概念的提出者，管理大師德魯克認為，在知識時代未來的組織將是以信息或知識為基礎的，組成新經濟的個體力量是具有知識的人員。知識經濟時代的組織更需要具有主體性、個性成熟發展的知識型員工。知識型員工具有專業化與職業化特征，大多是通過正規的教育訓練在某些領域獲得了專業技能。

相對于一般員工，知識型員工更具有自主性、獨立性與職業流動性。在企業里，知識工作者多為核心管理人才與關鍵技術人才，應幫助他們避免把精力浪費在那些不勝任的領域上，而是應該讓其直接發熱發光。企業應將關鍵員工從日常工作中解放出來，讓他們全身心地投入到那工作中。優秀的知識型員工可謂鳳毛麟角，如果讓他們從事普通員工便能勝任的工作，這就是人才浪費。

在涉及具體領域的工作時，企業老板或其他高層管理者再神通廣大，專業度也遠遠比不上知識型員工。也就是說，某一領域的專業工作該怎么做，企業老板及其他高管也沒有多少話語權，也缺乏對過程對錯的判斷能力，只能提出期望的效果。因此，企業老板在直聘過程中，遇到人才就要給他們用武之地，低階任用萬萬不可取，不委屈人才，才能不辜負企業。

老板直聘也要守規則

如何讓人力資源部門在直聘過程發揮更好的作用，是值得企業老板思考的問題。

●建立人才分類招聘機制

分類管理是人才發展體制機制的重要組成部分，是人才資源開發管理和使用的前提。建立科學的人才分類評價機制，對樹立正確用人導向、激勵引導人才職業發展、調動人才創新創業積極性、加快建設人才工程具有重要意義。

根據不同職業、不同崗位、不同層次人才特點和職責，堅持共通性與特殊性、水平業績與發展潛力、定性評價與定量評價相結合，分類建立立足于品德、知識、能力、業績和貢獻等綜合考量的各有側重的人才評價標準。人才分類管理完全可以從人才招聘階段開始，劃分招聘工作的責任主體。企業可以把人才按照職位、職級、價值度等指標，把員工劃分為三六九等，界定為不同招聘等級，如企業高管、中層管理人才、核心業務人才、關鍵技術人才、風險崗位人才、基層員工等。同時，要明確哪些崗位員工企業老板可以直招、面試并確定上崗。

●推行透明化溝通機制

常態化且深度化溝通，企業老板與下屬深度溝通，讓下屬讀懂自己的真正意圖，招聘員工也是如此。倫敦商學院專家奧利安娜·班迪耶拉和他的同事讓354位印度制造公司的CEO記錄下來他們每周在工作中進行的活動。研究團隊發現了兩類CEO：第一類CEO提前做計劃，主要和直接匯報給他的下屬交流，并且與不同職能團隊的員工一起開會；第二類CEO不太提前做計劃，更多會和外部人士接觸，并且進行一對一的會議。更成功的是第一類計劃型CEO，他們一直和公司高層的生產力與盈利的能力相連接。

企業老板應做第一類CEO，與人力資源部門經理及招聘主管做出必要的溝通，包括要招什么人、基于何種業務需要、招聘條件有哪些等，以及可能需要人力資源部給予何種支持。企業老板不要妄圖把這件事私密化，因為根本就做不到這一點，人力資源部門對招聘媒渠應用已駕輕就熟。

●維護流程與機制權威性

“移動平臺 智能匹配 直聊”這種招聘模式，讓應聘者和用人方直接溝通，跳過傳統的冗長簡歷篩選環節，提升人才選聘效率。但是，便利與效率之中埋藏著隱患，企業老板全程掌舵并拍板決策錄用并不可取，一定要警惕人才認知不足風向。

企業老板在第一時間收到應聘求職者簡歷后，可對求職者做出初步評估，但直接下結論是否聘用，既不理性也不符合人才聘用流程。企業老板應將準備初步錄用或感興趣的求職者資料移交人力資源部，安排人力資源部對應聘者進行資質審查與履歷調查，對經人力資源部確認符合條件者再進行預約面試。如此，符合企業需求的人才就不會在人力資源部的眼皮底下流失，并且也可保護人力資源部員工的工作積極性，更維護了人力資源管理機制與業務流程的公信力與權力性。

●實施人才內部推薦制

企業老板直聘的最直接價值是有利于真正抓住送上門的人才，在企業里沒有一個人會像老板那樣為事業殫精竭慮。因此，很多企業建立了內部舉薦制，允許員工推薦人才，尤其是越過人力資源部向老板推薦急需、緊缺、高潛及超能人才，對成功舉薦者予以獎勵。

根據研究數據，內部推薦具有高達100%的到場率及48.9%的面試錄取率，遠遠高于其他招聘渠道(網絡18.4%、獵頭44.4%)。內部推薦不但招聘成本低、人員素質高、可靠性強，而且對于招聘專業人才和中高層管理人員較為有效。

●選擇性約談面試

云招聘時代，企業老板注冊個賬號，利用社交媒體、專業招聘APP或者小程序就可以實現線上招聘，并直接約人面試。如今，招聘渠道已經專業化、私域化、社交化、多元化。強調一下專業化，即招聘媒渠垂直化，出現了一些專門數字渠道，如聘多多專注于物聯網人才直聘，店長直聘專注于餐飲、服裝、零售、酒店、物流以及生活服務等領域門店店長招聘，獨角招聘則專注于數字營銷人員招聘。

如今，企業老板利用抖音、快手、微博、微信群（朋友圈）、QQ群等社交媒體工具直接招聘人才并非難事，并且可通過即時通信（IM）、私信、電子郵件等多渠道溝通。不過，對于預約人才面試，企業老板一定要慎重，廣泛預約面談并不適合老板直聘。在這方面，恰恰與人力資源部相反，人力資源部網羅人才時，“網”可以撒得大一些，但企業老板預約求職者面談一定要做到“優中選優”。

面試是雇主品牌營銷過程，企業老板又是企業的第一代言人。由于直聘崗位的特殊性，招聘人數往往有限。一旦步入泛泛約談誤區，企業老板將面臨個人形象風險。人性就是這樣，未被錄用者負口碑不可小覷，會對企業未來的招聘產生不小的負效應。

文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜志”立場。