導(dǎo)讀識人用人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理中一個極其重要的部分，能否發(fā)現(xiàn)人、用對人往往決定著企業(yè)的成敗。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就是要通過別人來把事情做好，達(dá)到想要的結(jié)果。即做好人才....

識人用人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理中一個極其重要的部分，能否發(fā)現(xiàn)人、用對人往往決定著企業(yè)的成敗。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就是要通過別人來把事情做好，達(dá)到想要的結(jié)果。即做好人才的管理者，借人才之力，最大限度將人才的價值發(fā)揮出來。

毛澤東曾說：領(lǐng)導(dǎo)干部最重要的兩件事，一是做決策，二是用干部。

識人用人，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力之一。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確識別和發(fā)掘下屬的優(yōu)勢與潛能，用人之長，實現(xiàn)團(tuán)隊與成員共同成長。

有位前輩這樣說：識人是一種能力，閱人無數(shù)，不如閱人有術(shù)。

圖片來源：新華網(wǎng) 新華社記者 孫正好 攝

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-THE FIRST-

領(lǐng)導(dǎo)者識人用人的常見誤區(qū)

先入為主，單憑第一印象識人，是很多公司領(lǐng)導(dǎo)和管理者在選人用人時，容易犯的錯誤。

舉個例子，在招聘團(tuán)隊成員時，有位應(yīng)聘者精心準(zhǔn)備的自我介紹，在你頭腦中留下了非常好的印象。于是你在未經(jīng)全面考察的情況下，毫不猶豫地拍板錄用了他。

而在實際工作中，即使他的表現(xiàn)并不盡如人意，你也可能認(rèn)為這不是他的能力問題，而是不夠盡力；相反，有一位應(yīng)聘者在面試時不拘小節(jié)，你勉強(qiáng)聘用了他，那么，他在給你報告中的一個錯字就會讓你敏感地認(rèn)為：這個人真是馬虎潦草。

這其實就是人在有意識地驗證自己第一印象的一種心理，即竭力保持與第一印象的一致性。而要轉(zhuǎn)變這種印象則需要很長時間，甚至很長時間也無法徹底改變。

很多具有管理經(jīng)驗的人說，通過第一印象來識人，是大多數(shù)管理者識人的一種輔助手段，可以在一定程度上了解一個人，但是不能完全徹底地了解一個人，更不能據(jù)此來肯定或否定一個人。如果把第一印象絕對化，把識人變成以第一印象取人，就會流于片面，以偏概全，陷入“一葉障目，不見泰山”的誤區(qū)，從而導(dǎo)致誤識人才，甚至于失去人才。

美國三大汽車公司之一的克萊斯勒汽車公司，曾經(jīng)名揚全球，卻在20世紀(jì)70年代中期陷入破產(chǎn)危機(jī)：債臺高筑、信譽下降，產(chǎn)品積壓如山。

為什么會這樣？根本原因就是，公司誤用了一個人——林恩·湯森。

湯森是一位財會專家。克萊斯勒汽車公司的決策者一看到湯森，僅憑第一印象就認(rèn)定他有駕馭全局的能力，便迫不及待地把他吸納到克萊斯勒公司工作，并于20世紀(jì)60年代中期讓他擔(dān)任公司總經(jīng)理，到70年代初還任命他為公司總裁。

但克萊斯勒的決策者忽略了一個致命的問題，那就是精于計算的林恩·湯森，并不擅長經(jīng)營管理。

湯森對未來趨勢沒有準(zhǔn)確的分析，永遠(yuǎn)只重視下一季度的利潤，把公司長遠(yuǎn)發(fā)展計劃擺在次要位置。他出任克萊斯勒汽車公司總裁后，做出了很多錯誤決策，使公司屢次失去商機(jī)，造成嚴(yán)重虧損，到1975年公司虧損高達(dá)2.59億美元，迫近倒閉的邊緣。1976年，湯森被迫辭職后，克萊斯勒公司的經(jīng)營才開始有了轉(zhuǎn)機(jī)。

2

-THE SECOND-

如何全面識人

說起如何識人，很多成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者非常推崇一個人——諸葛亮。

諸葛亮是如何識人、知人的？

《諸葛亮心書》中，記載有這樣一段話：

夫人之性，莫難察焉，善惡既殊，情貌不一。有溫良而為詐者；有外恭而內(nèi)欺者；有外勇而內(nèi)怯者；有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰：問之以是非，而觀其志。二曰：窮之以詞辯，而觀其變。三曰：咨之以計謀，而觀其識。四曰，告之以禍難，而觀其勇。五曰：醉之以酒，而觀其性。六曰：臨之以利，而觀其廉。七曰：期之以事，而觀其信。

這就是非常經(jīng)典的諸葛亮知人七法：

1 問之以是非，而觀其志。

意思就是，向?qū)Ψ教岢龃笫谴蠓堑膯栴}，了解他的志向、志趣。

在成功的管理者眼中，要判斷一個人是否值得重用，首先要了解他的立場、觀點。凡是在大是大非問題上含混不清、模棱兩可的人，決不可委以重任。因為這種人習(xí)慣于見風(fēng)使舵，沒有定性。

2 窮之以辭辯，而觀其變。

意思就是，用言辭辯論把對方逼到山窮水盡的地步，以觀察他的應(yīng)變能力。這是看一個人頭腦是否靈活，思維是否敏捷、知識是否淵博的方法。

3 咨之以計謀，而觀其識。

意思就是，向?qū)Ψ皆儐栍嫴撸瑥亩疾鞂Ψ降囊娮R，同時看他的謀略是否深遠(yuǎn)，見識是否獨特。

4 告之以難，而觀其勇。

意思就是，用困難棘手的事情來考察對方的勇氣。諸葛亮認(rèn)為，在重用一個人之前，要人為地制造逆境，觀察對方是否具備足夠的勇氣。臨危遇難，勇與不勇一目了然。

5 醉之以酒，而觀其性。

用現(xiàn)代流行的一句話來說，就是“酒后吐真言”。酒可以考驗出一個人的德行。把對方灌醉，可以達(dá)到察人觀性的目的。

6 臨之以利，而觀其廉。

“臨之以利”是給予機(jī)會，甚至是把重要崗位交付予某人，然后考察他是否清正廉明。諸葛亮認(rèn)為廉潔之人往往具備以下幾個特點：忠心耿耿，忠心為國之人，往往能夠做到廉潔奉公；體察百姓疾苦，注意節(jié)儉之人，往往能夠做到為政清廉；不貪酒、不迷色之人，往往能夠廉潔自律。

7 期之以事，而觀其信。

這是指與對方商定某事，看他能否說到做到，是否講信用。“言而無信，不知其可也。”一個人說話不算數(shù)，就不值得別人信賴。所以,看一個人講不講誠信，不在于他說的怎樣，要看他做的怎樣，事實勝于雄辯。聽其言，觀其行，才是高明之舉。

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-THE THIRD-

用人之道

在如何用人的問題上，成功的企業(yè)家還推崇曾國藩。

柳傳志就是其中一位。柳傳志執(zhí)掌聯(lián)想時，他的選人之道，就是曾國藩說的“德才兼?zhèn)洌聻橄取薄?/p>

柳傳志把自己考察人才的方式稱為“看后腦勺”，意思就是看一個人的本質(zhì)，而不是看表面上、面對面的表現(xiàn)。

“如果你所重用的獨當(dāng)一面的人，人品不過關(guān)，不能把企業(yè)利益放在第一位，就會給公司造成很大的麻煩，讓你吃不下去，吐不出來。”柳傳志說。

關(guān)于曾國藩的用人之道，在其著作《家書》和《冰鑒》里有較為詳細(xì)的記載，概括起來就是：廣收、慎用、勤教、嚴(yán)繩。

廣收，即廣泛招攬人才；慎用，即視情委任，用其所長，務(wù)求慎重；勤教，即經(jīng)常進(jìn)行督導(dǎo)和教誨；嚴(yán)繩，即立法度，定規(guī)矩，加以管束。

人才經(jīng)“廣收”而濟(jì)濟(jì)，又因“慎用”而得所，輔以“勤教”和“嚴(yán)繩”，自然得以善用，此為開疆拓土加足了馬力。

據(jù)記載，曾國藩雖然“求才不遺余力”，但在具體任用上“廣中求慎”，慎之又慎，并有嚴(yán)格的統(tǒng)一要求，即注重人才的品德。為此他提出，“觀人之法，以有操守而無官氣、多條理而少大言為主”；“才德不可兼得以德重，好利之人不可重用”。

意思就是，表現(xiàn)欲過強(qiáng)的人，不可久用；有大才而性格偏激之人要慎用；標(biāo)榜“主動吃虧之人”要慎用；才高德薄名聲不佳者、才德平平遷升太快者、個人不愿出仕者不可推薦。

“廣收”、“慎用”之后，雖都是精英之才，但隨著時間的推移，團(tuán)隊往往會出現(xiàn)懶惰、散漫、狂妄的現(xiàn)象。因此曾國藩善于通過書信、面談及飯前閑談來進(jìn)行培訓(xùn)、教育，這是他比同時代政治家的高明之處。

在現(xiàn)代企業(yè)中，更多領(lǐng)導(dǎo)和管理者往往只重視員工的崗前培訓(xùn)，殊不知“勤教”更易激發(fā)員工的學(xué)習(xí)和思考熱情，使員工盡其職責(zé)，實現(xiàn)決策者的目標(biāo)。

對于“勤教”無法解決的問題，比如玩忽職守、不守紀(jì)律等現(xiàn)象，曾國藩強(qiáng)調(diào)“立法行令”、“寬嚴(yán)相濟(jì)”的治軍方針，強(qiáng)調(diào)部隊要規(guī)矩森嚴(yán)，進(jìn)止劃一；為此制定營制、營規(guī)以為準(zhǔn)繩。曾國藩認(rèn)為“溺愛不可以治家，寬縱不可以治軍”；他提出治軍應(yīng)寬嚴(yán)相濟(jì)，寬在利和名，嚴(yán)在禮和義，四者兼?zhèn)洌词跪湵穼⒁材芙y(tǒng)馭。優(yōu)則賞，劣則罰，“嚴(yán)繩” 才能讓驕兵有所畏懼。

在外部環(huán)境快速變化、商業(yè)競爭日趨激烈的今天，如何準(zhǔn)確地識人用人，做到唯才是舉，用當(dāng)其人、用當(dāng)其事、用當(dāng)其時，是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須思考的問題。曾國藩的“廣收、慎用、勤教、嚴(yán)繩” 八字法，在今天仍然具有重要價值和借鑒意義。

END

編輯|丁凝 主編|張寧

校對|谷紅欣 視覺|牛大偉