導讀本文作者是一個科班出身的管理學博士，很早就在總裁班講過領導力理論的課程。但直到自己做了團隊的一把手，他才意識到：其實領導力是長出來的，它天然是一個動態的問題....

本文作者是一個科班出身的管理學博士，很早就在總裁班講過領導力理論的課程。但直到自己做了團隊的一把手，他才意識到：

其實領導力是長出來的，它天然是一個動態的問題，事關成長，與人的感受有關。重要的不是懂得多少領導力理論，而是你如何去提升自己的領導力。

作為作者，他并不期待你能從本文內容中獲得結構性知識，如果能有一兩條零散的認識，對你提升個人領導力有所啟發，那已經很好了！

以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：叢龍峰 張偉俊

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《自我覺察：領導力提升的起點與終點》，機械工業出版社出版

01

重大的領導力提升

必經歷一次徹悟

否則是學不會的

關于領導力提升的第一個秘密恐怕就是，領導力是憑空學不會的，你非得經歷一番事之后，自己想明白了不可。

我發現古今中外的領導者，在談人生成就與過往的時候，幾乎無一例外地都會談到他們生命中的一次“歷史性的轉折點”，這些轉折點徹底改變了他們的行為及自我認知，而后他們脫胎換骨，人生從此不同。

借用領導力大師本尼斯與托馬斯的話說就是，盡管時代變遷，但人們從“高素質的普通人”蛻變為卓有成效的領導者，總會經歷一次人生“熔爐”。

這可能是一次刻骨銘心的經歷、一次難忘的對話、一次重大的挫敗，也有可能就是一場輾轉反側后的頓悟，就像王陽明先生的“龍場悟道”。

人們常說，“使人成熟的不是歲月，而是經歷”，而經歷人生熔爐，便意味著遭遇了一回“主觀世界的破碎與重建”。

許多企業家都有過這類經歷。比如李一男事件之于任正非。

曾被任正非寄予厚望的李一男，在成立港灣公司后反攻華為一事，是任正非此前怎么都想不到的。他甚至在李一男離職當天，為李舉辦過一場盛大的歡送會，預祝李一男副總裁北上創業成功。

然而在此之后，面對港灣的攻擊，華為不惜成立“打港辦”，專門對攻港灣。

幾年前，有次我跟一位華為前核心高管交流，他說經此打擊后，任正非的一部分性格都變了，而且從此對事業部制有了更多的警惕。

再如3Q大戰之于馬化騰。在3Q大戰之前，馬化騰是個什么性格的人呢？從下述故事中可見一斑。

2010年7月，《計算機世界》雜志刊登封面文章《“狗日的”騰訊》，這篇相當有火藥味的文章，讓騰訊一下子陷入空前的輿論壓力之中。

公司召開緊急會議，眾決策人面前都擺著復印件，但無人說話，最后還是馬化騰開了口：“他怎么可以罵人？”

2010年9月27日，3Q大戰正式開打。該日，360發布其最新開發的“隱私保護器”，專門搜集QQ軟件是否侵犯用戶隱私。隨后，QQ立即指出360瀏覽器涉嫌借黃色網站推廣。2

010年11月3日，騰訊宣布在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，用戶必須卸載360軟件才可登錄QQ，強迫用戶“二選一”。

為了各自的利益，從2010年到2014年，兩家公司上演了一系列互聯網之戰，并走上了訴訟之路。

3Q大戰的另一個主角是360公司的創始人周鴻祎。周和馬的第一次見面非常早，像是某種宿命般的對手，他們在2002年馬云組織的第三屆“西湖論劍”上就見過了。

從當時的現場發言就可以看出這兩人的性格差異。相比馬化騰的拘謹寡言，周鴻祎則要活潑外向得多，他常能妙語如珠，贏得掌聲一片。

在論壇上，他調侃說：“我們5個人中，只有馬化騰最不成熟了。”他有意頓了頓，接著說出謎底：“因為我們4人都結婚了，他沒有。”

許多網友都不知道，是騰訊在3Q大戰中取得了法律層面的全勝，然而，它卻輸掉了輿論。相較之下，“周鴻祎的冒險取得了空前的商業成功，他赤身上撲，只要不被扼殺即是大勝，他對互聯網輿論的超凡理解及掌控，更是前所未見。

大戰之后，周鴻祎的知名度暴增……360用戶非但沒有遭到削弱，反而增加”，吳曉波在《騰訊傳》中如是寫到。

后來發生的種種變化表明，3Q大戰是里程碑式的事件，它甚至在某種意義上改變了馬化騰的性格，他開始重新思考騰訊的平臺策略以及公共屬性，在外部溝通上，他也漸漸變得柔軟和開放。

馬化騰后來在“給全體員工的郵件”中反思到，“過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被認同的”。

我發現我接觸過的企業家，在他們的人生旅途、創業生涯中，幾乎無一例外地都完成過至少一次關機重啟。然而，有些人挺過來了，有些人可能一生都走不出失敗的陰影。

其中的關鍵差別就在于有沒有反脆弱的、觸底反彈的能力，用詩人濟慈的話說就是，“假使有人能夠在不確定、懊惱和懷疑時，仍然沒有任何憤怒地追求事實和理由”，他便具備了這樣的能力。

這便意味著在任何情況下，都要盡力把愛恨放下，然后學到東西。

顯然，我們都希望自己的人生是平順的，不要有那么多的起落悲喜去試探我們，然而，只有在面對最艱難的選擇時，我們才開始面對真正的自己，我們才定義自己。

02

重視領導力提升的

關鍵轉折點和窗口期

如上任第一年

在干部梯隊建設方面，就像教育子女一樣，同樣也是有窗口期的。如果窗口期不到，你硬塞給他什么都沒有用，他是沒那種體會的；如果窗口期到了，便會事半而功倍。

第一次從業務骨干轉型做團隊領導，第一次做某業務的總經理，都是這樣的關鍵轉折點和窗口期。

此時，你真得用心去帶你的下屬，適時進行點撥與輔導，就像我們很難指望一個人有了孩子，他就自然懂得如何做父母一樣，否則就不存在師傅帶徒弟這一說了。

好苗子很快就能顯現出來，人才是用出來的。

一個人有沒有領導潛質，往往在他第一次帶團隊時就能看出些跡象，比如，觀察他如何招人（識人能力及個人魅力），如何開除人（決斷力與分寸感），怎樣開會（指明方向與影響眾人），怎樣自我反思（學習力與責任感）等。

判斷一個人有沒有領導力、領導力的強弱，可以用幾條簡單的標準：

①有沒有人跟你？有多少人跟你？

②跟你的是什么樣的人？水準如何？

③跟得有多近？有多緊？

就像德魯克所說的，衡量領導力是否有效，就看離開一家公司時，還有多少人愿意追隨你？

其實在中國商業界有一個值得關注的現象，那些業績長青的企業，其早期創始團隊往往都比較穩定，而且從一開始就較為多元化，比如，復星“五虎”、阿里“十八羅漢”、騰訊“五虎將”等。某種意義上，這是卓越領導力的一種體現。

至于更具體的領導力模型，不同學者有不同的見解，不同企業有不同的答案。就像寶潔強調“5E”，即：

envision（高瞻遠矚）

engage（全情投入）

energize（鼓舞士氣）

enable（授人以漁）

execute（卓越執行）

而華為關注“四力”，即：

決斷力

理解力

執行力

連接力

在學者給出的見解里，我很欣賞風里博士提出的領導者“五大品質”（見圖），即與人為善、追求卓越、自信果敢、戰略思維、知人之智，總結得頗為全面。

03

領導力的心法大于技法

終究要演出自己的內心劇場

領導力的發揮是技法，但更是心法，企業家、一把手終歸是要演出自己的內心劇場。

幾年前參加一個海底撈管理模式研討會，有人談到不喜歡《海底撈你學不會》這本書，認為寫得太煽情了，都沒寫技術方法，也沒列表格工具，我當時也談了自己的看法：

讀管理學書籍不是看菜譜，你那邊教我兩招，我這邊就能上菜。如果人是食材就好了，但哪有那么簡單？因為你管理的是人，有時候心法到了，手法弱一點也沒關系，怕的是反過來，手法很強，心法沒有，則一齊被放倒了。

就像《紅樓夢》里的薛寶釵用盡心機想讓賈寶玉愛上她，但寶玉偏偏愛黛玉，為什么？當心機遇上了真情，統統都被化解。

好的企業，大道至簡。你的企業，是建立在愛的基礎上，還是建立在恨的基礎上？這是《海底撈你學不會》給我的第一點啟發。這是個很值得深思的問題。

而且，人是很詭異的動物，他對真情極其敏感，眼睛里容不得半點沙子。你是真的關心員工，還是以此為手段來利用員工，他分明感受得到。

如果一下子味道變了，管理效果就出不來了，你死給員工看都沒用，他不會聽你的。

所以在管理學界，像麥格雷戈這樣的大師級學者很早便意識到，企業不僅要重視理性面建設，更要重視人性面。

員工的智慧是無窮的，足以對付管理者設計的任何控制制度。因此，企業內更根本的不是線性的控制關系，而是非結構性控制——“上下級關系的環境并不是由政策及流程決定的，也不是由管理者的個性決定的，而是由管理者根據自己的管理理念及對人性本質的基本假設所不經意表現的日常行為決定的。”

這就解釋了，別人家的管理制度，即便你照單全收也學不會，員工們還是會覺得不大對勁兒，做著不像，甚至味道都不搭！

事實上，越是高水平的管理，越需要“管理的善良”。許多提升領導力的訓練習慣于從技法上做文章，但更根本的是要調整你內心的假設系統，那才是一切問題的源頭。

黃鐵鷹在《海底撈你學不會》中寫到，張勇14歲時躲在圖書館里，把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗地看了一遍，甚至把《第三帝國的興亡》讀了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》這樣的書。

黃鐵鷹問他：“這些書對你最大的影響是什么？”

張勇說：“天賦平等的人權和尊嚴。”

所以，我們說“海底撈你學不會”，根本意義上不是學不會辦法，而是你學不會張勇，你就不是那樣的人。

你心中有什么樣的種子，最終才能開出什么樣的花。否則，假的終歸真不了。

04

改造一個人是上天的事

領導者的責任是用人所長

現在沒有哪個領導者不知道用人所長的重要性，但麻煩的是，影響領導者與成員關系的問題在于，領導者總是想改造下屬，尤其是不自覺地將自己作為一個成功的模板，而這常常招致下屬更多的反感。

人人都只能成為他自己，也只應成為他自己。

幾年前拜訪信譽樓百貨集團，其創始人張洪瑞的一句話讓人印象深刻：“領導者要做木匠，不要做醫生。”

因為在木匠眼里是沒有廢料的，即便是一根小木條，也可以用來做楔子，而在醫生眼里就沒有完全健康的人了，是個人就有大大小小的毛病，所謂“木匠眼中無棄木，醫生眼中皆病人”。

管理學大師德魯克經常談論組織管理的問題，在他看來，組織是實現人類成就之手段，人的成長和滿意才是目的本身。

德魯克談得很多的一點是，“讓人們持續一致地發展，讓他們根據自己天然的長處發展成于己、于人、于社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應該的樣子”。

但這是不是與“跳出舒適圈”的理論相悖？

我的回答是：要承認人是生而不同的，人分不同類型，即能力可以拓展，但類型無法改造。概言之，與其訓練火雞上樹，不如一開始就去找猴。某種程度上，團隊互補的意義也正在于此。

現在每個領導者都知道要團隊互補，但互補可不僅意味著成就自己，還包括硬幣的另一面，即遷就對方。

人人都向往“劉關張團隊”，那真是一個理想的團隊：人格上相互信任，能力上相互欣賞，價值觀上志同道合。遺憾的是，這樣的團隊千年等一回，少之又少。

現實中更多的是“唐僧團隊”。團隊中只有唐僧對目標最執著，像極了企業中的創始人；孫悟空自以為是，但能力很強；豬八戒雖然懶一點，但樂觀幽默；沙僧很少談理想，但高度務實。

這更像一個正常團隊該有的樣子，教會我們求同存異的重要性。

05

領導力是一種自我期許

最終是成為更好的自己

在領導力領域，我非常欣賞斯坦福大學馬奇教授的一則見解，他認為偉大的領導者應有兩個要素：你要保有激情，同時要足夠自律。

就像路遙所說的，“只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就某種事業”。

馬奇在他的領導力課上非常推崇堂吉訶德。

不少人覺得堂吉訶德是個滑稽人物，總喜歡大戰風車，但馬奇認為，塞萬提斯的小說別有深意。這部小說中最重要的一個句子是“yo se quien soy”—我知道我是誰。

正因為堂吉訶德知道他自己是誰，所以他會采取行動。在行動前，他會捫心自問：“在這種情形下，一個騎士會怎么做？那么我就那么做。”

這是一種重要的態度，它表明一個人并不是因為期待有好的結果，才做出偉大的行動。而是你之所以做出偉大的行動，只是因為對你那樣的人來說，這是適當之舉。

這種行事態度顯然有它的局限，但對偉大的領導者來說，卻是非常重要的。

舉個例子。每個少年都有他心目中的運動英雄。對我來說，科比就是喬丹之后最偉大的籃球運動員。他成就非凡，注定成為傳奇。

我永遠都忘不了科比的最后一戰。2016年4月14日，洛杉磯湖人隊主場迎戰猶他爵士隊。對我而言，那場比賽就是科比大戰風車。

賽前，洛杉磯地鐵局決定將距離球館最近的地鐵站臨時更名為“科比站”。科比在湖人隊效力二十年，真正書寫了一人一城的傳奇。

我無法忘記，這位湖人隊領袖在他退役日當天，帶著滿身傷病砍下60分。這是多少NBA球星一生都無法企及的高分啊。但是科比勝利后沒有笑容，他緊咬牙關、神情決絕，反復捶打著自己的胸膛，然后穿過人群，跟他曾經的隊友奧尼爾打了聲招呼。

我想那一刻，奧尼爾可能會動容。

這對曾經的搭檔就像是歡喜冤家，一度科比總嫌棄奧尼爾太樂天、不訓練，但奧尼爾認為科比太偏執。但這就是科比，他是個瘋子，他選擇成就一種偉大。

曾有記者問科比：“你為什么會如此成功？”科比反問：“你見過凌晨四點的洛杉磯嗎？我見過。”

在科比漫長的NBA生涯中，他總是堅持第一個出現在球館里。科比退役，從此不見凌晨四點的洛杉磯。

這就是我心目中的籃球英雄。NBA官方致謝科比：“感謝你如此熱愛籃球。”但就像科比說的，“I do what I do”（我做了我該做的）。

我們在許多時候，可能都不知道自己究竟是誰，就像堂吉訶德那樣，在別人看來就像個傻子。但是我們非常清楚，那個預期中的、理想中的自己是誰，或者說自己應該是誰，想要成為什么樣子。

那才是我們的身份所在—你做出偉大的行動，并不是為了有好的結果，而是因為對你那樣的人來說這是應盡之事、適當之舉。

“光榮在于平淡，艱巨在于漫長。”偉大在于管理自己。當你用“身份的邏輯”取代了“結果的邏輯”，你從此就保有了激情與自律。

就像堂吉訶德那樣，像科比那樣，像個戰士一樣。

領導是領導者的生活，我們必須花費一生的時間培養自己成為更好的領導者，但終究是為了成為一個更好的人、更好的自己。

關于作者：叢龍峰，和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注于組織管理、人力資源、企業文化等方面的研究與咨詢工作。

張偉俊，領導力教練，專注于為民營企業家提供一對一的個體服務和“私人董事會”形式的集體服務。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《 自我覺察：領導力提升的起點與終點 》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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