導讀以下是北大縱橫商學院為央企某一個客戶就培訓整體問題進行調研、診斷后的分析以及建議，我來為大家講解一下關于企業培訓需要注意哪些問題?跟著小編一起來看一看吧!企....

以下是北大縱橫商學院為央企某一個客戶就培訓整體問題進行調研、診斷后的分析以及建議，我來為大家講解一下關于企業培訓需要注意哪些問題?跟著小編一起來看一看吧!

企業培訓需要注意哪些問題

以下是北大縱橫商學院為央企某一個客戶就培訓整體問題進行調研、診斷后的分析以及建議。

調研時間：2021年2月

調研對象：核心領導班子3人、各部門中層管理干部20人、骨干員工40人。

調研方式：一對一面談

調研背景：客戶是某大型央企二級單位，在職員工6000余人，年產值80多億，該客戶反饋的困惑和問題是課程資源缺乏，員工學習熱情缺乏；員工全面培訓、全方位培訓很難落實、缺少必要的培訓管理方法和學習控制手段；很難提供符合員工個性化需求的培訓、很難真正滿足員工職業發展的需要；缺少學習的手段和培訓監控手段、培訓效果無法保證，培訓質量無法評價。

調研后我們發現的問題和建議如下：

第一部分

關于培訓問題的基本認識

一、缺乏系統的培訓課程體系，即以人才培養為目標，而設計的培訓體系。

二、培訓計劃的制作，缺乏系統的培訓課程體系為基礎和方向，成為以為年周期的重復。

三、培訓內容缺乏針對性，即針對受眾者的區別，而針對性的設計培訓內容。

四、未進行培訓資料的系統、科學整理工作，不利于培訓資料的重復高效使用。另外，系統的各類業務的“工作手冊”的缺失，使培訓缺少了理想的材料。

五、激勵機制力度小，未能充分調動內部培訓力量的積極性。

六、培訓評估方式簡單化，不系統，工作不細致。

七、人才培養責任主體不清晰，尤其未樹立“直接上級管理者”帶隊伍的首要責任。

八、知識系統和內部網絡等信息化手段，未能發揮利用。

九、高效的內部培訓工作，各單位各自獨立實施，未能納入公司統一的安排，不利于公司對于內部培訓資源和力量的掌握和協同發揮。

十、員工培訓情況與其人才晉升和使用的關聯性不夠明確。

第二部分

關于培訓工作的系統建議

第一章

培訓內容

第一節 培訓課程體系

課程體系的建設是以員工的培養為目標和主線，以員工的成長周期進行課程設計，而非以年為單位進行設計。

一、培訓課程體系的建設。

根據崗位任職要求、員工職業發展通道設計中對各職級的技術要求，系統建設全公司的完整、系統的培訓課程體系。具體如下：

1）根據崗位職責內容為基礎。系統分析，逐一列舉，履行崗位職責所需要的“能力和知識點”。為課程內容的設計提供依據，即根據“能力和知識點”的需求，來選擇和設計課程，或者說，所設計課程必須能夠覆蓋這些能力和知識點。

這一點是解決課程體系的完整性。關鍵點是課程體系設計要能夠切當地覆蓋工作所需求的知識點。太多或太少均無宜。

2）根據職業發展通道設計中，各職級對“能力知識”，掌握的范圍和程度的要求，對課程進行縱向層次設計。即同樣的課程，但應因職級不同而內容和側重點有相應的區別，避免重復。

這一點是解決課程體系的縱向層次的系統性。關鍵點是課程體系要體現不同層級崗位對相同課程的區別和聯系。太深或太淺均無宜。

成果：形成完整、系統的矩陣式的課程地圖。關鍵點是，對于不同類型崗位，以及不同層級的崗位，相對應的課程體系，均可便捷、明確地從課程地圖對應查到。

二、培訓課程體系的動態調整。

本課程地圖是基地崗位要求而設計的，相對穩定。只要崗位要求不發現變化，課程地圖無須調整。

當公司業務范圍、業務特點等發生變化，而對組織結構或崗位設置，以及相應的崗位職責或任職要求發生變化時，另外公司職業序列發生變化時，進行相應調整和補充。

另外，建議定期（半年），對課程體系的完整性和系統性進行系統審察。可由各公司領導及專業領域的專家，對全局和各專業進行審察，提出專業意見，以保證“課程地圖”的與時倶進。

第二節 培訓計劃

首先，明確課程體系與培訓計劃的關系。課程體系是相對靜態的，因履行不同類別、不同層級）崗位工作需要而設計的完整的系統的課程體系。而培訓計劃則是以課程體系為基礎，針對公司和其當年工作重點、不同類別和層次員工的能力等級，以及在工作中的績效表現，在課程體系中進行選擇，并以最佳方式進行實施的培訓工作。

一、培訓內容的確定，須以培訓課程體系為基礎，充分結合員工的工作性質、業務類別和職務層級而定，即為切當的受眾針對性地提供切當的培訓內容。

關鍵是培訓內容的針對性。即針對不同受眾，培訓的內容、側重點必須是有區別的，杜絕相同培訓內容，對相同人員的簡單重復。

1、培訓計劃中，培訓內容要在課程名稱基礎上，列出下一級目錄。至少要顯示出相關培訓內容的關鍵詞。另外，建議在在備注中，簡要說明培訓的適用對象。

2、參加培訓人員，建議按崗位、職級進行分類列示。以備查培訓對象的針對性，杜絕湊數式的參會。

3、具體培訓參與人員的確定。要自上而下進行適當的審核，即避免重復參加相同內容的，以及在較長時間內暫不適合其崗位和工作的。

比如，對于決策、領導力等培訓，對中層和基層員工暫無須學習。對于高級別監督的業務培訓，監督助理暫無須學習等。操作中，最終參會人員可由相應部門或業務單元負責人進行審核。并對審核的準確性負責。

4、對于實施培訓的外部機構，建議主動性地提出具體的培訓需求，讓外部培訓講師準確理解到我們的問題，或這次培訓希望解決的問題和達到的目標。針對問題進行培訓內容的設計和調整，以及培訓中案例的選擇。

具體辦法建議如下。

一，事先對培訓需求、問題說明，培訓目標，參加培訓人員的類別和層次等信息，向培訓師提供，并與其充分溝通，首先保證其準確理解；

二，讓培訓講師事先將課件提交過來，由專人（可由參加培訓人員中選出代表，由培訓為業務單元組織的，則由業務單元負責人或其指定專人）與其溝通，督促完善和調整培訓課件。

另外，充分對外部培訓機構的施加影響，使其根據公司的特點設計培訓內容和培訓方式，如外語的培訓。

二、培訓方式的確定

針對培訓內容和對象，設置最適宜的培訓方式。原則上建議逐步提高內訓比例。業務和操作技能，以及工作經驗傳承，建議原則上以內訓為主。

外部培訓中，也以請老師到公司進行培訓為主，外出培訓為輔。以提高培訓效率，擴大受眾面。

強烈建議將內訓納入到培訓計劃中，并著手系統建設內訓師的培養和激勵機制。

三、培訓時間的安排

充分考慮參加培訓人員的工作時間特點，與參會員本人、直接上級、部門負責人各層次，溝通確定培訓時間。實在安排不開，可就相同內容，分批次進行，杜絕簡單地一刀切。以提高培訓效果。

第三節 培訓資料

所有培訓必須同時形成文字培訓資料和視頻材料。

一、外部培訓資料。

1、外部培訓中，盡量索要培訓課件。

2、對培訓進行錄像和錄音，形成視頻材料，并后期進行簡單的剪輯。

3、安排專人根據培訓錄音，整理系統的培訓文字資料。

4、參會人員，針對培訓內容而系統發表的講話和反思（培訓評估的方式，詳見后文），也視為培訓資料，一并整理。并與相應的培訓課題，相對應保存。

二、內部培訓資料。

1、內訓師必須事先提交培訓課件。

2、對培訓課件的詳實程度，公司事先提出結構化的要求。

3、對于高層領導或老專家，可安排專人協助整理培訓資料。

4、以專題問題研究會形式實施的培訓，可事后由專人整理，但須更可能還原。

5、典型案例總結式的培訓材料，除按結構化要求提供培訓課件外，須對案例中的關鍵問題發現，原因剖析、方案確定等每一步進行，盡可能系統還原事件全過程。將其中的知識點和關鍵點，進行詳實解讀。達到未經歷者，能夠理解70-80%。

6、公司重要會議上，相關領導的發言，事后將其中可作為培訓材料的內容，進行整理，并對視頻進行相應剪輯處理。

三、制度化的培訓文件

作業指導書、監督手冊、實習手冊等內容，本身就是內訓的理想材料，也應當成為培訓的必然材料。

建議公司著手，將各業務的工作，編寫工作手冊，將其中能夠固化的程序和知識，盡量固化成手冊。不能固化的工作，提供系統的思考方式。

如實習手冊中，將新員工第一年中各見習環節應當掌握的能力和知識，以及見習結束應當達到的水平，進行詳細說明。

四、內部專家地圖

將公司內部員工，根據各類專業和工作，將具體較高能力和經驗的員工的信息進行系統統計，納入公司的知識體系。成為公司的內部“專家地圖”。

“專家地圖”中的信息至少應當包括，名稱、單位、崗位或職務、技術等級、內部各期工作經歷、專長和經驗領域。

在工作經歷中，須逐一明確列舉，各階段的工作崗位，以及在崗位中所參與和領導的重要工作內容，在團隊或多人共同完成的重要工作中，須明確說明本人擔任的具體工作內部。

對于專長和經驗中，逐一明確列舉，說明在哪些細分領域的專長，對于經驗，須說明具體的工作內容和曾參與的重要項目，以及在項目中的實際承擔的具體工作，以及在項目中的角色：如哪里工作是本人獨立完成的，哪些工作本人領導或組織完成的，哪些工作是本人是參與或協助等。

專家地圖適時更新，并在公司內部知識系統中公開，以便員工查詢和獲得幫助，最大程度發揮內部專家的價值和效率。

第二章

培訓的組織和實施

一、新人見習期培養

1、優化見習期工作安排。對于見習期各工作環節，如入職培訓、輪訓、軍訓，到單位實習等環節的實習時間，是否可以根據相關性，而區別設計。與未來業務相關度強的單位，可適當延長實習時間，對相當度弱的單位，壓縮時間。

同樣，各部門對新員工的培訓內容，也可相應地進行調整和優化，對于短時間用不上的內容，可簡化或取消，但需要告知相應內容的相關制度和文件，以便其需要時進行查閱和自我學習。

2、明確學習任務和目標。以實習手冊為依據，明確新員工實習期各環節應當掌握的能力和學習的知識，考慮到實習期較長，可按月為單位，安排工作和學習任務。各環節結束，須進行階段性的評估。

3、（盡量）提早明確工作單位。以便事先明確實習單位的責任，強化新員工實習期間的責任心，杜絕做“順水人情”或“無所謂”的態度。

可考慮，如無重大問題，原則上新員工實習單位即為其實習結束后的工作單位。或者盡可能在實習前，明確工作單位。

4、做實新員工的“師傅帶徒弟”式的培訓方式。明確師傅責任，強化帶徒義務，同時大幅提高獎懲力度。

可考慮，提出如下要求：

• 見習期各階段的評估，師傅必須參與。
• 見習期結束后的一年內，員工中工作的表現，與師傅的利益掛鉤。如系員工的業務技能和基本知識缺乏而導致的問題，而這些業務技能和基本知識是按照見習要求，在見習其中應當掌握的。其師傅應當相應受牽連。
• 新員工見習結束，轉正滿一年時，由在公司進行評比工作，根據員工的實際工作業績進行評判，排名靠前者，可對其見習期師傅進行獎勵。

5、嚴格評估要求。

評估時除答辯外，可根據考察的內容，針對性地設計評估方式。

如，對操作技能的評價，可安排現場操作，在規定時間內，完成指定的操作任務。具體操作的任務由員工現場抽題產生。對于知識類評估，可用答題的方式進行。具體題目由員工現場抽題產生。

二、內訓的部門間共享

對于部門或單位組織的培訓，由公司人力資源部事先將培訓內容和安排，在公司內部進行通知，鼓勵部門之外人員參加。

三、培訓材料的高效使用

對于培訓資料，建議根據課程體系相對應，系統地在知識系統中列示。方便員工學習。

第三章

培訓效果的評估

一、培訓參會員學習效果的評估

1、知識類。用試題形式進行評估。可按一定比例隨機提出部分人員，進行答題。將答題結果（注意，并不是只是分數），尤其是答錯的題目，在內部網絡上公示。

對于基本知識類或有標準答案的學習內容，建議建設系統的設計問題庫和相應的測評軟件。判斷題、單選、多選題多種題型相結合。可參考“駕考”形式，題庫可公開，具體測評題目由測評系統隨時產生。

2、其他綜合類，可要求參會員工，事后提交總結，根據培訓主題，結合自身工作，寫出感想和啟發。并在內部網絡上公示。

3、另外，對于外出培訓或參加工作研討會形式的員工。事后須進行工作匯報。，同樣嚴格制作培訓資料。并在知識系統中，公示一定時間。以接收大家的口碑評判。

4、領導抽查。領導不定期，對培訓參加人員進行談話，了解其學習效果。另外，可事后抽查其知識庫中的相應工作匯報。

5、對于案例性的內訓中，如已經提到的問題，之前犯過的錯誤，并已經進行了詳細的說明和解讀。如事后，再有類似問題發生，則加倍從重處罰。

二、對培訓師的效果評估

1、培訓資料評估。可從資料提交及時性、材料內容的完整性、系統性、通俗性等方面進行評估。此項工作須以事先提出培訓材料的結構化的寫作要求為前提。

2、培訓效果評估。由參會人員對其培訓現場效果，如生動性、針對性、通俗性進行評估。

3、對于外部培訓機構，同樣也要嚴格進行培訓評估，并將評估結果與培訓費用的支付相聯系。或建立合作商評估機制，對表現不好的，進行扣分。達到一定程度，即退出合作機構名錄。

第四章

培訓的保障機制

一、將培訓課程的學習情況，直接與員工的職業發展相關聯，可將必須學習的課程和內容，作為其在技術系列、管理層級的晉升，或者作為向更重要崗位調整時的必要條件。

未完成相應培訓任務，不得調整崗位或職級/務。如因工作需要，而必須調整的，相應待遇標準的調整，以完成培訓任務后再進行相應調整。

二、建立員工的培訓檔案，將員工的培訓情況進行系統記錄，并在公司知識系統中公示。包括參加的培訓，培訓評估結果，以及相應培訓總結或匯報材料的文件名。

另外，部門內部的培訓情況，除在知識系統中列示外，可考慮以紙質形式，定期在走廊中展示。

三、將人才的使用與其培訓情況，進行間接關聯。如在員工的晉升、內部崗位競評、評優或其他評選前，必須將相應人員的培訓情況，集中公示。使員工將培訓情況的好壞與人才使用，在意識上建立相應的關聯。

在展示已經完成的培訓情況同時，如能將相應崗位和層級應當掌握和學習的培訓課程內容，進行同時匹配性展示，效果更佳。

四、適當減少培訓數量，大力提高培訓質量，積極倡導精品理念。

1、重獎內部培訓師。對于培訓效果好的，內部培訓師，進行重獎，可參考外請的培訓師價格進行獎勵。

2、重獎培訓資料的制作者，包括參與制作者。

3、獎勵參會人員。建立年度進行評比，將參會人員事后進行的培訓匯報，進行評比，重獎排名靠前者。

4、對于工作手冊等，類似可作為培訓材料使用的工作成果，進行獎勵。

五、培訓需求的系統調查。

培訓計劃的制定，一定要建立在深入系統地需求調查和確定上。

1、自下而上。每年用較長時間，對各類別、各層次員工的培訓需求進行調查。可先對部分代表進行面談，并在此基礎上，設計調查問卷，再進行全員問卷調查。但以問卷須進行交叉分析，以得到各類別，各層次員工的觀點和意見。

2、自上而下。由員工直接上級及部門負責人對所屬員工的工作業績情況，提出培訓需求。

3、系統導出。根據課程體系，結合員工的成長和技術和管理等級的晉升的需要，導出需要學習的內容。

五、培訓工作的組織保障。

目前培訓的管理工作在公司層面由人力資源部一部分崗位承擔，在各業務單元由培訓主管來承擔，在人員數量上明顯偏少，只能應對日常性的事務性工作，對于本建議中提出的一些體系設計等系統性工作，恐怕難以保障。另外，與技術密集型為主的知識性知識，以及每年的大量培訓費用支出，不相匹配。

建議適當加強培訓工作的組織力量。同時強化直接管理者對下屬的培養責任。科學認識和定位人力資源部在培訓工作中的定位和職能發揮。

第五章

文化引導

• 樹立培訓是福利也是義務的意識
• 明確各級管理人員帶隊伍的責任
• 持續推動學習性組織的系統建設
• 切實做實可持續的利益機制導向
• 充分發揮測評和知識系統的效率
• 充分發揮信息公示的軟性推動力

第六章

對于“**項目部”工作的一些建議

對“**項目部”定位的基本認識：應該是公司核心人才－監督人才培養的領導者，組織者和推動者。相當于企業商學院的定位。

但目前了解到，只是承擔了新人在見習期的組織工作，準確地講只是發揮了簡單的，程序性地組織工作，以及在生活上的關懷等低層次的工作，對于新員工的學習內容，如培訓課程體系（見習手冊）的設計和更新，介入不夠；以及在具體內容的學習過程的設計和安排，如在見習單位期間的，學習情況，基本上是完全失控的，或者脫離了“項目部”的視野。

當然，目前將新員工轉正后，的成長情況進行回訪，是一個很大的進步，本質上，是走向了對“人才全過程管理”的方向。這本是“**項目部”的基本定位，注意是“**項目部”而非“新員工培養部”

總之，目前只是發揮了基本的組織功能，而且是對一些程序性的組織工作。

建議：基于目前的力量匹配，第一步先集中力量將部分高端工作做到位，可選擇一部分員工進行重點試驗，做出樣板。如下

1、 系統設計和優化見習手冊，相當于新員工的培訓課程體系建設。可以將之前的手冊進行相應修訂、調整和補充，便可快速完成。

2、 主要承擔新員工見習期間，人才培養工作的主導者責任，根據見習期新員工的成長需要，科學、系統地設計人才培養計劃。

3、 主動介入并對新員工在輪訓和實習單位的學習情況進行干預，與師傅和其直接上級或工作單元負責人充分溝通，動態掌握其學習和成長情況，適時調整培養的方式。

在發揮好新員工培養職能的基礎上，進一步向員工的全過程培養方向深入。如下：

1、 對于新員工轉正后的成長，進行全過程跟蹤，作為員工培訓課程體系的制作和維護工作的主導者，員工培訓檔案和培訓的制作和管理者。

2、 成為各單位員工培養工作過程的督導者。系統地統計各單位的培訓工作的執行情況，尤其是內部培訓師的培養和管理工作。

結尾

關鍵點重申與強調

課程體系是前提、培訓計劃是關鍵、培訓資料是基礎、培訓信息公示是強有力的威懾手段，也是了解員工學習情況的重要渠道。

培訓評估最重要，說“難”不準確，其實是“麻煩”。需要及時并采取靈活的方式進行評估，需要相關責任人付出更多的耐心和細致。

以上是我們對該企業客戶在培訓組織、管理、運營中發現的問題以及對于這些問題，我們給出我們建議及改進方案；這些問題我們相信很多大型企業都會面臨的困擾，如何走出培訓困局擺脫培訓費力、費時還不討好的局面，我想需要從企業發展戰略的角度來思考人才培養的路徑、方法和策略，發現問題的根源，從而徹底的解決這些問題，讓培訓真正成為企業人才培養的蓄水池，為企業高質量發展提供持續動力和智力保障。

作者：章永啟，北大縱橫商學院副院長