導(dǎo)讀文|AI財(cái)經(jīng)社石若蕭吳曉宇編|梁夜一直被傳言上市的“火鍋界扛把子”海底撈，終于要在赴港交所上市了。據(jù)彭博社援引知情人士透露，海底撈尋求至多10億美元的IPO....

文| AI財(cái)經(jīng)社 石若蕭 吳曉宇

編|梁夜

一直被傳言上市的“火鍋界扛把子”海底撈，終于要在赴港交所上市了。

據(jù)彭博社援引知情人士透露，海底撈尋求至多10億美元的IPO下周獲批，計(jì)劃于8月23日進(jìn)行港交所聆訊。新浪消息稱，海底撈將于一周后開始路演，初步定于9月10號赴港ipo。

海底撈相關(guān)人士告訴AI財(cái)經(jīng)社：“海底撈的確正在準(zhǔn)備上市，但不會(huì)是9月10日那么快。”

另據(jù)“IPO早知道”報(bào)道，海底撈上市定價(jià)區(qū)間為90億美元至120億美元，按照2019年預(yù)計(jì)凈利潤計(jì)算，相當(dāng)于22至28倍市盈率。上述消息稱，海底撈本次IPO主承銷商是高盛和招銀國際，基石投資者的角逐已經(jīng)進(jìn)入最后階段。

早在3個(gè)月之前，5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交了上市申請，準(zhǔn)備正式進(jìn)入資本市場一展拳腳。

此時(shí)距離海底撈掌門人張勇的預(yù)言正好過去5年。2013年，他曾經(jīng)這樣說道：“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題。”

管理問題的確爆發(fā)出來過。2017年的時(shí)候，北京多家海底撈被曝多次發(fā)現(xiàn)老鼠爬竄、餐具清洗不到位等問題。北京市食藥監(jiān)局要求海底撈北京各門店一個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)后廚可視化。海底撈馬上發(fā)聲明，表示落實(shí)整改、接受監(jiān)督。

以效率著稱的海底撈成功度過了這次危機(jī)，第一個(gè)可能性的危險(xiǎn)解除。五年后，海底撈活了下來，確實(shí)走在了通往國際化的路上。

成績單

招股書上的數(shù)據(jù)是鮮亮的。三年來，海底撈的門店數(shù)量一直在擴(kuò)張，從2015年的112家擴(kuò)張到了2017年的273家；營收總額從57.57億元增至106.37億元；年度利潤由4.12億元增至11.94億元。2017年的凈利潤率達(dá)到11.22%，復(fù)合年增長率為70.5%。

招股書中還顯示，海底撈成為中國國內(nèi)首家營收超百億的餐企。

這三年，對于餐飲企業(yè)來說并不容易。整個(gè)商業(yè)大環(huán)境都不利于邊際利潤低的傳統(tǒng)企業(yè)，原材料、人力、房租、能源成本均在上漲，這從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也可以得到佐證。海底撈的增速，多半是由門店的擴(kuò)張所帶來的。

不過，相對其競爭對手來說，海底撈的翻臺率驚人地高，達(dá)到了5，而競品呷哺呷哺在門店的翻臺率僅為3.3。如此高的翻臺率搭配上門店數(shù)量，無怪海底撈的營收總額一路高攀，競爭對手只能望其項(xiàng)背。

有資料顯示，相對于其他的餐飲品牌，海底撈收回成本的速度是最快的。其單店每年大約能夠做到400萬左右的凈利潤。投資一個(gè)店，基本上一年就能夠收回所有成本。

不過，這筆錢并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)賺到。出于對品牌形象的考慮和對管理水平的顧慮，早在幾年前，海底撈就表示決不接受加盟方式，全部直營。有機(jī)會(huì)開新店的人，大都是海底撈內(nèi)部五年資歷以上的老員工。這些人需通過一套細(xì)密的KPI考核體系，從跑堂做起，最終才能拿到開店的資格。

這一套體系保證了海底撈的質(zhì)量和品牌，但反過來也限制了門店的擴(kuò)張速度。培養(yǎng)人才需要時(shí)間，有資格開店、又足夠忠誠的老員工更是難找。因此未來海底撈的增速預(yù)期實(shí)為有限。

此外，5的翻臺率已經(jīng)接近飽和，難有進(jìn)一步提升的空間。從已有的單店中發(fā)掘盈利點(diǎn)，也并不容易。

而員工成本也一直是海底撈的支出大頭。財(cái)報(bào)顯示，2015年～2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，占收入的比重從27.3%達(dá)到29.3%。世間難得雙全法，好的服務(wù)必然昂貴。為了將員工流失率壓低在10%左右的低水平，金錢上的激勵(lì)自然不可或缺。

如是觀之，前往港股尋求上市，可謂破局之舉。從資本市場上新募集來的彈藥，或許將被用于更進(jìn)一步的擴(kuò)張。

奮斗史

縱觀海底撈掌門人張勇的奮斗史，折射的正是中國改革開放的激蕩三十年。

張勇是四川簡陽人。作為四川省人口最多的一個(gè)農(nóng)業(yè)縣，這里的經(jīng)濟(jì)不算發(fā)達(dá)。相對沿海和省會(huì)，簡陽在改革開放的發(fā)展浪潮中，步調(diào)顯得有些慢了。

根據(jù)張勇自述，其家庭情況并不算好，童年正好趕上了中國物資的匱乏期，印象最深的回憶幾乎都與之相關(guān)。為了能夠早日參加工作貼補(bǔ)家用，張勇沒有讀大學(xué)，而是選擇在18歲進(jìn)工廠打工，成為拖拉機(jī)廠的一名電焊工人，每月工資90元。

但那幾年，正是商業(yè)暗潮涌動(dòng)的時(shí)候，不少人辭去鐵飯碗下海，成了中國的第一批萬元戶。看到別人發(fā)財(cái)，年輕的張勇意識到，單憑廠里的工資收入永遠(yuǎn)不可能出人頭地。他試圖跟上這個(gè)節(jié)奏，賣過、也試著倒賣過油，但都失敗了。

最后他想明白了，沒有背景的年輕人，想賺快錢是不可能的。“我這樣沒有上過大學(xué)的人，沒有背景，還不認(rèn)命的人，只有一條路可走——?jiǎng)e怕辛苦，別怕伺候人。” 于是，他在工作之余，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

這種狀態(tài)持續(xù)了兩年。1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，合伙人除了張勇自己，還有他的妻子和朋友。幾個(gè)人都不是正經(jīng)做餐飲出身，在口味上，海底撈的競爭力相對有限，因此只能在服務(wù)上做出彌補(bǔ)。

“那時(shí)我連炒料都不會(huì)，火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多賠笑臉……這也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬τ谄渌惋嫞焚|(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競爭中的差異性手段。”張勇說。

這種方法收到了效果。1999年，海底撈在簡陽有了些名氣。這時(shí)候，張勇決定讓品牌走出簡陽，做到外地去，第一站選在了西安。主要的競爭差異點(diǎn)還是服務(wù)，如此很快走出了一條別具一格的路。

“我這個(gè)人想法也比較開明，沒有對‘餐飲服務(wù)’的定見——什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。”

方法論

但想要以服務(wù)取勝，并不如表面看上去的那么容易，其中涉及到大量對員工的管理和培訓(xùn)。因?yàn)樘峁┓?wù)的核心是人，而人無疑是所有因素中最不可控的環(huán)節(jié)。

對此，海底撈的員工管理哲學(xué)分為兩塊：一是用金錢和明確的升職路徑來刺激員工的積極性，二是賞罰分明。

海底撈的員工有很多級別，包括合格、優(yōu)秀、標(biāo)兵、勞模等，還有一個(gè)晉升機(jī)制和績效考評系統(tǒng)，從傳菜到倒水，幾乎所有的環(huán)節(jié)都可以量化，計(jì)入KPI。只要分?jǐn)?shù)高，就可以慢慢獲得晉升。海底撈的很多店長、小區(qū)經(jīng)理都通過這套機(jī)制從底層選拔上來，很少有空降的。

并不是所有人都能適應(yīng)這套體系。絕大多數(shù)不能適應(yīng)的人，在加入的頭三個(gè)月就基本上會(huì)離開。留下來的，都是那些吃得了苦、對晉升和成功有較大渴望的人。同時(shí)，海底撈還采取了末位淘汰制，考評連續(xù)打C的員工，會(huì)被降級甚至開除。

“我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。老婆說我天生六親不認(rèn)。不過海底撈很少用極端方式。大多數(shù)是降職、訓(xùn)斥，犯了錯(cuò)誤的員工以后還是有機(jī)會(huì)的。開除人也不是經(jīng)常干，做老總的，能干一兩次就差不多了。我這么多年都沒有干過一次。”張勇曾說。

激勵(lì)與懲罰的雙管齊下，海底撈的所有員工都從心底接受了這種服務(wù)方式。

不過，海底撈這種服務(wù)方式，一度也引起過很多爭議。有評論稱，海底撈員工的服務(wù)方式，無疑是在犧牲自己的自尊，來滿足顧客的虛榮。面對這種討論，張勇的回應(yīng)很冷靜。“我們的員工中大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我們先解決了物質(zhì)上的生存問題，別的問題在解決了生存問題以后再說吧。”

也不是每個(gè)人都能夠接受這樣的服務(wù)。知乎上經(jīng)常有用戶抱怨說，自己到海底撈吃個(gè)飯，感覺背后被無數(shù)雙眼睛盯著，隨時(shí)要被沖上來服務(wù)一下，這種感覺并不怎么使人愉悅。

但爭議過后，海底撈和高質(zhì)量服務(wù)這兩個(gè)概念，已經(jīng)被深深烙在消費(fèi)者的腦子里。這種品牌效應(yīng)無疑是深遠(yuǎn)的。

標(biāo)準(zhǔn)化

偌大的A股市場，餐飲類公司少得可憐，只有全聚德、百花村、小肥羊、廣州酒家等寥寥幾家。即便將范圍擴(kuò)大，也只有華天酒店、金陵酒店、錦江股份等幾家酒店類上市公司與餐飲相關(guān)。但這些公司的主要收入來源是賓館房間，餐飲只占小頭。

這同中餐極難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)。在基因上，中餐就不同于麥當(dāng)勞、肯德基這種任何食品都能夠標(biāo)準(zhǔn)化的美式快餐，很多時(shí)候，中餐的烹飪只能用玄學(xué)來解釋。比如菜單上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“鹽少許”這種字眼，非熟手不能領(lǐng)會(huì)。而且同樣一道菜品，出自不同的廚師之手，味道也不一樣。

不光如此，擴(kuò)張?jiān)娇欤蛷d的衛(wèi)生、服務(wù)就越難保證。就連一向以高效管理水平著稱的海底撈，在去年也陷入了衛(wèi)生質(zhì)疑的泥潭。為此，張勇一度上下奔波，親自參與整改，焦慮不已。

而在中餐的諸多品類中，火鍋已經(jīng)可以算得上比較容易標(biāo)準(zhǔn)化的一類例外了。其口味的變數(shù)僅僅取決于底料和食材這兩個(gè)變量。相比起其它品類來說，要好控制得多。

但這不意味著可以不重視。早在2006年，海底撈的規(guī)模不過十來家的時(shí)候，張勇就開始籌備一個(gè)現(xiàn)代化的物流中心，以支撐海底撈后續(xù)的擴(kuò)張。

如今，海底撈已建起北京、上海、西安、鄭州四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。每天，海底撈門店所需要的各種食材都會(huì)在物流中心中經(jīng)過集中清洗加工，再被配送到各個(gè)門店。門店后堂只要對這些食材進(jìn)行簡單裝盤擺盤和一些必要加工即可上桌——背后的邏輯，便是麥當(dāng)勞、肯德基等美食連鎖快餐一直在實(shí)行的“中央廚房“理念。

上市路

但解決了標(biāo)準(zhǔn)化的問題后，并不意味著登陸A股就一定有把握。相對A股市場而言，港股上市的程序相對簡單，對企業(yè)上市要求也是相對寬松。

而港股上的餐飲企業(yè)也比A股多得多。比如大家樂、翠華茶餐廳，更是港式飲食文化的代表。除了香港本地的餐飲企業(yè)外，味千、小南國等很多內(nèi)地餐飲企業(yè)也在香港掛了牌。

因此，海底撈選擇在港股上市，也的確在情理之中。

倘若上市成功，海底撈的股價(jià)能達(dá)到多少，目前尚不清楚。唯一可以確定的是，張勇的身價(jià)必將隨著上市暴漲。這個(gè)出生于四川簡陽的70后，在經(jīng)歷了多年奮斗后，終于站上了名利場的中央。

然而，同海底撈的紅紅火火相比，張勇個(gè)人極為低調(diào)，私人生活也幾乎同公司綁定在了一起。他的ID為“海底撈張勇”的個(gè)人微博從2011年注冊至今，只有兩千不到的粉絲，僅發(fā)布過一條消息：

“注冊此微博是因?yàn)橹坝腥藧阂鈸屪ⅲ缫粞哉園海底撈火鍋。 ”