經理模式解讀大全（經理人入門16原則）

發布時間：2024-01-24閱讀(18)

導讀《經理人入門》16：原則、制度、流程與授權，接下來我們就來聊聊關于經理模式解讀大全?以下內容大家不妨參考一二希望能幫到您!經理模式解讀大全《經理人入門》16....

《經理人入門》16：原則、制度、流程與授權，接下來我們就來聊聊關于經理模式解讀大全?以下內容大家不妨參考一二希望能幫到您!

經理模式解讀大全

《經理人入門》16：原則、制度、流程與授權

（這是直播課程第7次的講課內容精選，點擊可以收聽 http://m.qlchat.com/topic/550000 ... e75a1a17a52bfb0048a ）

一、原則、制度與流程

原則：說話和做事應該遵循的基本準則，包括規則和文化。

規則與潛規則（團隊文化）：規則一般指由群眾共同制定、公認或由代表人統一制定并通過的，由群體里的所有成員一起遵守的條例和章程。明規則是有明文規定的規則，存在需要不斷完善的局限性；潛規則是無明文規定的規則，約定俗成無局限性，可彌補明規則不足之處，一般可以把潛規則理解為群體的文化。潛規則這個詞在中國目前的語境中可能帶有貶義，建議用群體的文化來表述更準確。

群體的文化是什么？一間公司的文化基本上源于老板文化，老板喜好什么，厭惡什么，都會從其公司文化中反應出來。比如，小張剛剛從大學畢業進入某公司，開會的時候老板要大家提意見，都沒有人說話，他就冒然地說了來公司幾個月的感受和發現的問題，說得老板臉色很難堪。這就是不了解公司文化。一間公司的運作不但依賴我們看得到的規則，更多的是靠我們看不到，需要慢慢感受才能夠發現（當然也需要你的敏感性）的文化來運行的。為什么很多新人到了一間公司一段時間后“莫名其妙”地被老板拋棄，被同事排擠，甚至掃地出門，這多數情況都源于對公司文化的理解不夠，還用原來自己的那套東西在新的單位就顯得另類而自己還沒有發現。所以，對于公司文化的重要性是不能被忽視的。

你作為一個團隊是領導者，你的文化就是團隊文化，你需要思考如何引導你的團隊形成好的團隊文化。什么的好的團隊文化？共同目標，開誠布公地交流，暢所欲言，就事論事，不斤斤計較，奉獻等等；什么是壞的團隊文化？自私自利，搞小團體，推卸責任，偷奸耍滑等等。作為一個團隊領導者，除了建設自己的團隊文化，你還需要適應上級和公司在文化，切不可違背公司文化或者走得太遠。

制度：制度一般指要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范或一定的規格。在不同的行業不同的部門不同的崗位都有其具體的做事準則，目的都是使各項工作按計劃按要求達到預計目標。

流程與規范：就某一程序性事務的具體操作步驟和順序的規范性文件。按照流程和技術規范操作，即可得到可以預見的結果。這是工廠化管理的核心內容之一。

二、原則、制度和流程為什么重要？

為什么一些“管理者”一輩子都不會有長進或者管理團隊容易混亂？這在很大程度上源于他們缺少原則，更不懂得建立制度與工作流程，導致工作沒有原則是非和標準。下屬如果強就各自為政，團隊失控，內耗；下屬如果弱就亂成一鍋粥。

什么東西決定了一個人的管理格局與職位高度？核心問題是他能不能建立合理的原則、制度與流程。

挑水與挖井

如果把團隊與制度建設比做挖井，把做具體事情比做挑水。喜歡挑水的人認為這是最有效率的，簡單快捷；而作為長期生活來說，挖井雖然看起來費時費力，但可能是一勞永逸的大事。如果我們把注意力全部集中在眼前的具體事情上，表面上看起來是很高效，事實上我們不得不花太多資源在重復的事情上而沒有去做該做的制度與規則流程的建設這樣無論是領導者還是團隊都一直處于低水平下營運。

我們經常會看到的一些中小企業，在企業小的時候單靠老板一個人或者老板的幾個親信（親戚）就能夠把生意做得風生水起，但企業一旦突破一定規模，超出了老板掌控的范圍就開始混亂，這種混亂如果得不到及時治理，企業就會逐漸走向衰敗。這時候要么請咨詢公司來折騰，要么任其下滑或是自己人折騰，也見到不少人高薪請外面的“大神”來救場，最后的結果往往都不盡人意。說到底，他們還是缺少管理意識，而管理意識中最重要的就是原則、制度和流程。

三、例子：什么是原則、制度與流程？

我出差一月而不能夠上網，于是在群里征集3個熱心群友代我管理我的3個微信群。
我問，大家知道該怎么管理我的群了嗎？
3人都說，跟了老師那么久，知道你是怎么管的了。無非是搞活群，不要讓人發廣告嘛。
于是，我放心地出去了。等我一個月后回來，看到我的A群里被踢了三分之一的人，我管理員為什么這樣？他說踢的都是不聽話的人，要遵守規矩才是管理；B群里人滿為患，大家每天早上點名、問候，然后是各種段子、雞湯。我管理者為什么這樣？他說要有人氣才是好群；C群里看似冷冷清清，可在這個月里已經組織了3次卓有成效的專題討論，增加了不少有見地的群友。我問管理者為什么這樣做？他說，我只是照搬了你以前的管理，維持原來的定位與風格。

為什么3個人都盡心盡力去做管理，最后卻管出3個完全不一樣的群來？

首先，管理者各自對“好群”的理解不一樣，每個人都按自己的理解來構建自己管理的群，最后就成為自己心目中的樣子了。公司管理也是一樣的道理，在沒有規則的情況下，每個人都可能“為了公司利益”而干出很多危害公司的荒唐事情來。

其次，我布置任務時候沒有做到清晰明了。如果我布置他們：要維持群的傳統，組織主題討論；可能的話可以邀請群內大咖就相關主題講課；盡量吸引有水平的群友進來；踢出發廣告者等等。這樣他們管起來就會趨同而不是背道而馳。

第三，如果我給他們的是一個“聊天群管理規范與流程”，他們就能夠把3個群管到同樣水平。比如，踢人的規則：第一次發廣告，給予警告，并找出拉其進群的人一同警告；第二次發廣告的人，直接踢出，連拉其入群者一起踢；無論誰拉新人入群都有義務告知本群規矩并負連帶責任等等。

四、有制度就萬事大吉了嗎？

一些老板說，本公司規章制度齊全，只是手下的這些家伙不照章辦事才導致公司混亂或者垮臺的。當我們拿起他們那沉甸甸的“公司管理制度”，從戰略管理到廁所怎么清掃都羅列其中，外行人一定會覺得這真是一份完美的公司制度，但你再看看公司的實際情況，又好像和這制度里寫的完全不是一回事。其實，制度也有好壞之分，好的制度讓復雜的事情簡單化并變得清晰明了，壞的制度會無中生有，把簡單的事情復雜化。制度制定者的經驗與智慧，決定了會產生一個什么樣的制度。一個好的制度應該是和公司的業務、人員、環境相適應的，能夠提高管理效率和工作效率，但制度本身也有局限，它不能夠自動執行，也有很多例外需要人的處理。好的制度還需要好的執行才會取得預期的成果。

五、制度的誤區

1、 制度沒有用。很多人認為制度沒什么用，我當然信。制度是約束大家是規則，大家都認為制度沒有用，制度就理所當然地變成一堆廢紙。一個好的單位，應該讓制度有用，我們才能夠按規矩做事。

2、 制度只是用來管理基層的，對管理層沒有約束力。在一些管理混亂的公司，制度往往只管那些沒有關系和沒有權力的人，管理層理所當然地成為制度的例外。如果制度的執行不能夠一視同仁，不同的人有不同的標準，一間公司又怎么能夠做到齊心協力。當然，如果這個制度本身就只針對基層管理的，對高層當然無效。

3、 只要有好的制度，無論什么樣的人都可以變好（管好）。雖然制度對管理是非常重要和有用的，但制度也不是萬能的，要看到制度的局限性。如果公司現有的人不適合，制度再好也不會讓公司立刻就脫胎換骨，有時候制度還讓公司更加混亂，這也是很多咨詢公司實操失敗的主要原因。

4、 遇到別人用得好的制度，直接抄來就好了。一個好的制度是與自己的人員和業務相適應的，所以，換一個環境是不是還合適就值得商榷。如果兩者的業務和人員情況非常類似，可能直接引用的效果也不錯；如果二者的業務和人員相差比較大，就不建議直接引用，可以在別人制度的基礎上修訂。刪除不適應本公司情況的條款而增加必要條款。

5、 執行制度，越嚴格越好。雖然我們希望嚴格執行所有制度，但制度是死的，是根據以往的經驗和問題制定的而我們的工作隨時會遇到以前沒有經歷過的事情，所以，任何制度都需要有例外。這時候如果我們還生搬硬套原則，可能會降低效率甚至把事情弄砸了。

六、授權的7個陷阱

如何進行合理有效的分權一直是管理學者和企業家研究的課題，按照經典的管理學理論，分權有兩種主要形式：一種是制度性分權，另一種是工作授權。工作授權是主管將職權或職責授給某位部屬負擔，并責令其負責管理性或事務性工作，有不少管理學者將授權形容為一門管理的藝術。管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中談到：管理者應該把精力和時間投入到與自己的關鍵職責相關的重要工作上，而把那些與自己的關鍵職責關系不大的工作“交付”給下屬。

上世紀50-60年代，伊恩·戈登基于大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題提出了“授權”，可見授權的目的是為了減少中間管理層次、簡化辦事程序、提高辦事效率。在實際管理中，存在一些授權陷阱，一旦落入不僅不能達到目的，還可能帶來管理“災難”。那么，究竟有哪些授權陷阱需要管理者們提高警覺呢？

1、 不了解下屬

所托非人是授權的大忌，十個下屬十個樣，有的工作起來利落迅速，有的則小心謹慎；有的擅長應付人際交往，有的則習慣默默做事......想要授權有效，就要先了解下屬的特點。領導者有一個非常大的挑戰，就是選擇適合的人放置在適合的位置上。當對下屬們有了明確的認識之后，才能夠準確妥善地分配工作。例如一件重要又緊急的工作，可以先交給動作迅速的職員辦理，再由謹慎認真的員工進行最后審核，以求得快速無誤。

2、 反向授權

下級把自己所承擔的責權返還給上級的行為稱為反向授權。授予權責在正常情況下都為單向的，即由上至下流動，如果出現逆向就屬于非正常授權，企業管理應盡可能避免。

每一個員工都有自己職權范圍內的工作問題與矛盾，需要由他們自行處理。如果員工將這些事務推給上級，會使得上級的工作處于被動，同時也容易滋生企業員工懶散依賴心理，最終只可能造成上下級都面臨失職的情況。

3、 越級授權

最有可能導致的問題就是授權工作在不同層級重復出現，這極容易造成被授予者的權力比中間領導層大，被授予者無意中獲得了與中間領導層對抗的權力，導致工作秩序發生紊亂，這在正式的公司制度中是堅決不被允許的。領導者須時刻謹記不要越級授權，并及時在組織內部通報授權決定。越級授權容易扼殺中間領導層的勞動積極性，他們可能會認為自己已經不再受組織重視，產生爭權奪利的后果。防止越級授權的根本做法是下放決策權，逐級授權，使每一層級的領導者只接受直接上級的授權，也只向自己的直接下屬授權。

4、 重復授權

重復授權簡單來說，就是一件事情同時有多個人被授權去執行，這明顯是非常浪費組織資源的行為，這常發生在多頭領導的組織。授權要提高效率，就不能很多人都被要求去干同一件事情，而是每一個執行具體任務的組織成員只接受一個人的領導和管理。重復授權極容易引起工作混亂，也容易引起職員間的不良競爭。

5、 多頭授權

多頭授權的直接起因就是多頭領導，多頭領導是一種由于組織結構設置不合理導致一個下級同時接受多個上級領導的現象。多頭領導在現實組織結構設計中有時也事出無奈，一方面是下面部門人員素質不夠造成不能獨立開展工作、需要其上級部門協助管理和指導推進，另一方面是出于管理監督、相互制衡的需要。但企業仍要盡可能用之以專，決不能一職幾任，職責不明，互相推諉，互相掣肘，造成內耗。

6、 授權失控

授權失控通常有兩重含義：一是權力授出后，領導者對下屬沒有約束力，也沒有對任務授予進行修改的權力；二是下級逐漸不聽上級的領導，自己做主濫用上司的職權。在授權下屬的同時，領導者還需要建立一種適當控制手段，即發生什么差錯時能立刻采取補救措施，包括： (1)確信下屬是訓練有素的，稱職的，能干好你安排給他的工作； (2)一步步逐漸地給他責權，而非一次性授權； (3)當他進行新的工作時，糾正他的錯誤，表揚他的成就； (4)在關鍵的時候能馬上制止任何可能出現的嚴重錯誤。

7、棄權

領導者擁有的決策權、獎懲權、監督權在任何時候都不能放棄。放棄了這些權力就相當于對領導權責的放棄。領導者要明白事不躬親不是放手不管，拱手讓權。一些領導者因擔心授權他人會危及他的職權，事無巨細都要自己攬起來，實際上卻是費力不討好。聰明的領導者，會知道如何授權他人并仍保持控制，即避免在細節問題上耗費精力，又不影響最終效果。

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