導(dǎo)讀授權(quán)作為一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有許多授權(quán)技巧。01帶責(zé)授權(quán)授權(quán)要明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)。明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授予下屬，既可以促使下屬完成工作，又可以堵塞有權(quán)不....

授權(quán)作為一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有許多授權(quán)技巧。

01帶責(zé)授權(quán)

授權(quán)要明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)。

明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授予下屬，既可以促使下屬完成工作，又可以堵塞有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的漏洞。

帶責(zé)授權(quán)，首先應(yīng)交代權(quán)限的范圍。

這樣做的目的是為了讓下級(jí)正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)授權(quán)目的。

領(lǐng)導(dǎo)帶責(zé)授權(quán)時(shí)，要注意不授出最終權(quán)力和責(zé)任。

作為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，決不可輕易授權(quán)。

也就是松下說的：“大事和小事由我處理。不大不小的事可以安排讓別人做?！?/p>

另外，如要把同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個(gè)或兩個(gè)以上人員授權(quán)，記住，后果責(zé)任要落在其中一個(gè)人身上，讓其中領(lǐng)受較高權(quán)力的那個(gè)人承擔(dān)后果責(zé)任。

這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免發(fā)生爭(zhēng)功諉過和扯皮。

02適當(dāng)授權(quán)

授權(quán)要適當(dāng)，對(duì)下屬的授權(quán)既不能太輕，也不能太重。

太輕，就無法充分激發(fā)下屬積極性，下屬很難盡職盡責(zé)；

太重，又會(huì)形成大權(quán)旁落的現(xiàn)象，局面難以收拾。

下級(jí)的權(quán)力一旦超出了合理范圍，制度法規(guī)就無法順利貫徹執(zhí)行。

以下是可授權(quán)與不可授權(quán)的內(nèi)容：

可授的權(quán)力包括——

（1）日常工作和活動(dòng)

（2）收集事實(shí)資料

（3）監(jiān)管某一項(xiàng)目

（4）以代表身份出席會(huì)議

（5）某些特定領(lǐng)域中的決定

（6）準(zhǔn)備報(bào)告

（7）需要技術(shù)能力去解決的問題

不可授的權(quán)力包括——

（1）計(jì)劃

（2）人事問題

（3）發(fā)展培養(yǎng)下屬

（4）任務(wù)的最終職責(zé)

（5）沒有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作

（6）在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度

（7）解決部門內(nèi)部沖突

適當(dāng)授權(quán)，不能超負(fù)荷授權(quán)，要根據(jù)下屬的承受能力授權(quán)。

授權(quán)者應(yīng)該向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。

所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的范圍。

授權(quán)如果沒有明確的目標(biāo)職責(zé)，被授權(quán)者在工作中就會(huì)找不著北，無所適從，整個(gè)組織就會(huì)失去戰(zhàn)斗力，甚至出現(xiàn)混亂。

有的權(quán)力盡管很輕，但也不能把許許多多權(quán)力一股腦兒全部下放，弄得下屬顧此失彼，手足無措。

適當(dāng)授權(quán)，還要視組織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。

單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng)的多授權(quán)。

反之，則少授權(quán)。

03保留控制權(quán)

授權(quán)既要適當(dāng)，又要可控。權(quán)力管理的核心之一正是控制。

正確的授權(quán)，不是放任不管，而是保留某種控制權(quán)。

通過這種控制權(quán)，把領(lǐng)導(dǎo)與下屬有機(jī)地聯(lián)系起來。

缺乏可控性的授權(quán)是棄權(quán)?？煽匦员憩F(xiàn)在兩個(gè)方面：

一方面，領(lǐng)導(dǎo)握有主動(dòng)性、靈活性，授權(quán)的范圍、時(shí)間由領(lǐng)導(dǎo)靈活掌握；

另一方面，雖然授權(quán)應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，但也可根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)調(diào)整，做到能放能收，能擴(kuò)大也能縮小。

美國(guó)通用電氣公司在不同的時(shí)期，采用過不同的權(quán)力管理方式。1971年，他們?cè)谠械氖聵I(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立了“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。

這種戰(zhàn)略事業(yè)單位是一個(gè)獨(dú)立的組織部門，擁有較大的權(quán)力。

在事業(yè)部?jī)?nèi)它可以挑選某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，可以制定有關(guān)產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。

它既可以與集團(tuán)組織平起平坐，又可以擁有相當(dāng)于分部的權(quán)力。

7年后，公司又實(shí)行“執(zhí)行部制”，在原先事業(yè)部的基礎(chǔ)上又加了一級(jí)管理，等于是向下收回了一些權(quán)力。

在這里，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層牢牢把握著控制權(quán)。

04堅(jiān)持信任原則

授權(quán)前，領(lǐng)導(dǎo)先全面了解和考察將被授權(quán)的下屬，看他是否適合擔(dān)負(fù)這一職權(quán)。

考察的方式多種多樣，既可以讓他當(dāng)助理或其他“代理職務(wù)”，試用一段時(shí)間，以便觀察了解。

然后再?zèng)Q定是否可以授權(quán)，避免出現(xiàn)授權(quán)后不合適的情況，造成不必要的損失。

經(jīng)考察認(rèn)為可以信任者，則確認(rèn)可以。

一旦放心使用相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，可以一次授予的權(quán)力，一次就授下去。

干部特別是知識(shí)分子，大多有較強(qiáng)的自信心和自尊心，有成就感和榮譽(yù)感，有通過自己的努力去完成某項(xiàng)工作或某種事業(yè)的心情和愿望。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分信任他們。

授權(quán)之后放手讓他們?cè)诼殭?quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使他們有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。

對(duì)他們的工作除了進(jìn)行必要的領(lǐng)導(dǎo)和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。

信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發(fā)其事業(yè)心和責(zé)任感，而且只有上級(jí)信任下級(jí)，下級(jí)才會(huì)信任上級(jí)，并產(chǎn)生一種向心力，使領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者和諧一致地工作。

相反，當(dāng)一個(gè)人的自尊心受到傷害時(shí)，他就會(huì)本能地產(chǎn)生一種離心力和強(qiáng)烈的情緒沖動(dòng)，影響工作和同事關(guān)系。

授權(quán)與信任密切相關(guān)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不相信下級(jí)，那么就很難授權(quán)于下級(jí)，即使授權(quán)了，也形同虛設(shè)。

有的領(lǐng)導(dǎo)一方面授權(quán)于下級(jí)，一方面又不放心，一怕他不能勝任，

二怕他以后犯錯(cuò)誤，對(duì)有才干的人還怕他不服管，具體表現(xiàn)為越俎代庖，包辦下級(jí)的工作；

越權(quán)指揮，給中層領(lǐng)導(dǎo)造成被動(dòng)；

不懂某方面的專業(yè)知識(shí)，卻干涉下級(jí)的具體業(yè)務(wù)，甚至聽信讒言，公開懷疑下級(jí)等等。

凡此種種，都會(huì)挫傷下級(jí)的積極性，不利于下級(jí)進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。

05集中指揮權(quán)

授權(quán)的目的是為了讓下屬分擔(dān)更多的責(zé)任。

授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)盡力發(fā)揮自身的統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，保證各部分的發(fā)展更好地服從于全局目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)要把最大限度地向下級(jí)授權(quán)與保證指揮全局的權(quán)力統(tǒng)一起來，嚴(yán)禁把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)隨意下放。

否則，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失責(zé)。

高明的管理能做到“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，不離原則”。

處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，顯示出主管人員授權(quán)水平的高低。

06定期考核

主管人員在權(quán)力授出后，還要留心定期對(duì)下屬進(jìn)行考核，對(duì)下屬的用權(quán)情況做出實(shí)事求是、恰如其分的評(píng)價(jià)，并與下屬的各種利益緊密聯(lián)系起來。

考核不能急于求成，也不能求全責(zé)備。

要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實(shí)實(shí)，認(rèn)真細(xì)致，是否有實(shí)效。考核既要看到近期的業(yè)績(jī)，又要看遠(yuǎn)期的業(yè)績(jī)；

既要看整體，還要看局部。不能肯定近期得實(shí)惠、長(zhǎng)遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作，這是短期的行為。

工作有失誤，只要不是下屬故意為之，就要耐心幫助下屬糾正改過。

總之，授權(quán)緊緊圍繞“領(lǐng)導(dǎo)氣候”的形成，這6個(gè)技巧的合力，可以形成良好的領(lǐng)導(dǎo)氛圍。