導(dǎo)讀第一次開店的人，可能會想：哪里能招到合適的人手？首先我想說，如果你是抱著只雇幾個人幫助自己打理門店就萬事大吉的想法，那肯定錯了。開店初期，最重要的人，是老板....

第一次開店的人，可能會想：哪里能招到合適的人手？

首先我想說，如果你是抱著只雇幾個人幫助自己打理門店就萬事大吉的想法，那肯定錯了。

開店初期，最重要的人，是老板自己。

小店老板的典型一天

我以自己為例，跟你描述一下，開第一家店的頭幾個月，我每天是怎么度過的：

早上最晚7點鐘起來，因為8點半之前就要趕到門店。到了門店第一件事情就是跟伙伴們一起，準(zhǔn)備進(jìn)貨、驗貨，因為我們大部分的食材是一天一進(jìn)，保證新鮮。

進(jìn)完貨，拾掇完所有食材以后，大概9點半開始，我們要跟伙伴們一起搞衛(wèi)生。門店所有的角落，該消毒的消毒，該清理的清理，包括前廳后廚。

然后10點或者10點半開門。11點到下午2點是午餐的高峰時段，這一段時間我們是完全不能休息的，各種忙里忙外。

午餐的高峰結(jié)束之后，大概兩三點左右，終于可以開始吃午飯了。做餐飲尤其是第一家店的時候，很難按時吃飯。員工餐一般很簡單，廚師累了一中午，給自己的伙伴做的飯菜，自然也更簡單一些，不過一般來說大家吃得都很香。

然后下午3點到4點，我們會開員工會，總結(jié)前一天或者當(dāng)天的工作情況，如果會開得短，開完了大家還能午休一會兒，但如果開會時間長了，到了5點，我們就直接進(jìn)入晚餐高峰時段的工作了。

晚餐的高峰時段比午餐更長，大概從下午5點一直到晚上9點。

如果門店當(dāng)中沒有鬧事、喝酒，或者賴著不走的人，大概晚上10點半左右鐘就能關(guān)門了，但是如果趕上了，折騰到半夜一兩點也是有可能的。

每天最后的工作是打掃和盤點。到晚上11點的時候，就要開始準(zhǔn)備訂第二天的菜，因為晚上12點之前下單，才能保證第二天上午9點之前對方能夠把貨送到。訂完菜，才終于可以回家了。

而且，周一到周日無休，這就是小店老板典型的一天。

為什么老板自己一定要全職投入呢？

起步階段，門店的一切流程都會經(jīng)歷磨合、試錯和調(diào)整，比如我們的第一家店，開店頭幾個月調(diào)整過菜單，調(diào)整過廚房的動線，調(diào)整過前廳的布置。頭幾個月，縮短決策周期特別重要，員工給你反饋，肯定不如你親力親為發(fā)現(xiàn)問題來得有效。

那你可能說了：我開的是加盟店，標(biāo)準(zhǔn)加盟主都給了，我就想當(dāng)個投資人，找個店長來管還不行嗎？

也不是你想的那么簡單。

我們的第一家門店開了兩年之后，因為生意不錯，確實就開始放加盟了。幾個加盟店，裝修是按照我們的標(biāo)準(zhǔn)裝修的，產(chǎn)品是按照我們的標(biāo)準(zhǔn)做的，菜單是我們統(tǒng)一提供的菜單，系統(tǒng)也是統(tǒng)一提供的系統(tǒng)，但是我們后來發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營情況天壤之別，甚至有些加盟店最終不得不關(guān)門大吉。

這個經(jīng)歷，讓我非常深刻地認(rèn)識到一件事，那就是：餐飲業(yè)，“人”的因素是不可復(fù)制的。

當(dāng)去加盟一個品牌的時候，加盟主或許可以給你提供各方面的支持，但往往不能提供與“人”相關(guān)的支持，就算有標(biāo)準(zhǔn)化的制度，人員培訓(xùn)依然需要自己去做。

所以我說，一家門店起步的時候，最重要的人是老板自己。老板不僅是一個事無巨細(xì)的督導(dǎo)，而且所有流程一定要自己親自去跑一遍。

比如只有自己親自參與過后廚的工作，才會知道，食材的浪費到底發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，是員工沒有執(zhí)行好入庫標(biāo)準(zhǔn)動作，導(dǎo)致大量食材過期？還是營業(yè)額預(yù)估得不準(zhǔn)確，導(dǎo)致采購量決策的失誤？

一家門店所有的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，都需要老板自己親自實踐過，然后制定出來，才能盡可能避免漏洞。

開業(yè)初期不用兼職和小時工

除了老板自己要做好全身心投入的準(zhǔn)備，一家門店，肯定還是需要雇人的。

今天的餐飲業(yè)，出現(xiàn)了非常多的用工模式，你可以去招聘全職員工，也可以去招兼職員工或者通過勞務(wù)派遣公司去找小時工。像麥當(dāng)勞，小時工占的用工比例，已經(jīng)到了百分之七八十。

但是對一家剛起步的小店來說，我認(rèn)為，最好都用全職員工。等穩(wěn)定下來了，再考慮用兼職員工或者小時工。

原因很簡單，一家門店在還沒有形成自己的標(biāo)準(zhǔn)化制度的時候，人的穩(wěn)定性會直接決定出品和服務(wù)的穩(wěn)定性。如果剛一開始就用小時工，可能人家干幾天就走了，門店的培訓(xùn)又跟不上，會使得整體的服務(wù)和出品參差不齊。麥當(dāng)勞之所以能大量用小時工，是因為它發(fā)展到今天，標(biāo)準(zhǔn)化管理制度和培訓(xùn)體系已經(jīng)非常完善。

所以，我的建議是，一家門店剛起步的時候，先不要用兼職員工和小時工。

店長和后廚主管是骨干

除了一開始最好用全職員工，一家門店一開始也應(yīng)該有自己的骨干員工，至少是可以當(dāng)骨干來培養(yǎng)的員工。

這一點上我們自己就吃過虧。開第一家店的時候，為了省錢，我們當(dāng)時只找了一批能干活的員工，也沒有考察太多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們其實承擔(dān)不了太多的事情。開店之初，手忙腳亂的時候特別多，你沒有一個能頂事兒的骨干的話，自己會非常辛苦。

所以，我認(rèn)為一開始一定要招一個值得發(fā)高一點工資的員工，這樣的人就是跟你打江山的第一批人。而且，從長遠(yuǎn)考慮，也需要做好傳幫帶的準(zhǔn)備，核心員工穩(wěn)定，普通員工離職也不怕。

一家門店的核心崗位，其實就是兩類：在前廳負(fù)責(zé)營運的人，一般叫前廳主管，也叫店長；在后廚負(fù)責(zé)出品的人，一般叫后廚主管，也叫廚師長。

先說店長。

店長要是有能力進(jìn)行效率管理的人。

一家小吃快餐店普遍的客單價會比較低，那就要盡可能地提高翻臺率，所以要求門店整體效率足夠高。所以，最好能夠找到一個有當(dāng)?shù)觊L的經(jīng)驗，并且干出過比較不錯成績的人。

那我們應(yīng)該如何招到這樣的店長呢？

像在各種主流的招聘平臺進(jìn)行常規(guī)招募，是完全沒問題的。當(dāng)然，還有一個辦法，就是挖人。

曾經(jīng)，我們在一個大型連鎖餐飲品牌看上了一個店長。那怎么把他挖過來呢？我們就經(jīng)常去這家店里吃飯，跟店長搭訕聊天，夸他會干活。一來二往，我們就找機會加了他的微信，然后進(jìn)一步去談，最后把人挖了過來。這是一個挖人的土方法，但是挺管用。

而且，我想強調(diào)的是，挖人一定要找這種大型連鎖餐飲企業(yè)的門店。為什么呢？

第一，這樣的店長經(jīng)過連鎖大店的職業(yè)化訓(xùn)練，能給你帶來更多你需要的專業(yè)知識和經(jīng)驗；

第二，實話實說，挖這種門店的店長，自己的心理負(fù)罪感會小一點。因為大型餐飲企業(yè)往往有自己的人才梯隊建設(shè)，比較好補人，你挖走一個人，對它的影響不會太大。

除了店長，后廚主管這個崗位也很重要。

以往一說開餐廳，很多人首先想到的是：是不是得先找個大廚？其實在今天，對大部分餐廳來說，最需要有的已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的大廚了。

小吃快餐的菜品生產(chǎn)，越來越多的環(huán)節(jié)已經(jīng)不在后廚了，后廚很多時候只是進(jìn)行最后一道工序的操作。

拿我們自己店里的三道主菜來舉例。

比如說烤魚，供應(yīng)商已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)的烤魚料包和魚賣給我們，我們只需要把料包撒在魚上，然后放進(jìn)烤箱就可以了。

冒菜也是，如果炒料這個環(huán)節(jié)要在門店當(dāng)中自己做，會非常復(fù)雜，我們用的也是標(biāo)準(zhǔn)的料包，然后再自己進(jìn)一些食材，到最后直接兌在一起。

烤串也是一樣的，進(jìn)的是成品的烤串，直接在電烤爐上烤就可以了。

像這樣盡可能地把出品環(huán)節(jié)“外包”，能夠大大降低后廚工作的復(fù)雜度。而后廚主管這個崗位，它的專業(yè)性也體現(xiàn)在管理上，比如后廚出餐的每一個步驟是否足夠標(biāo)準(zhǔn)化，后廚是不是足夠的整潔衛(wèi)生，食品安全是否達(dá)標(biāo)，采購計劃是否合理，等等。

所以，后廚主管，更重要的不是會做飯，而是要具備綜合的管理能力。而且這個崗位跟店長配合好也很重要，如果后廚主管天天和店長打架，老板也會很頭疼。

那后廚主管從哪里招呢？

除了招聘平臺，其實廚師這個行業(yè)，到今天還是很明顯的師徒制，也就是師父帶徒弟。你只要能找到一個好師父，你就能找到他的很多徒弟。所以，你要多跟業(yè)內(nèi)人打聽，看看有沒有口碑好的師父，問問這樣的人有沒有徒弟推薦過來。

講了核心員工，我們再來講普通一線伙伴。

普通員工簡單說就是兩類：后廚的廚工，前廳的服務(wù)員。大部分情況下，我們會把服務(wù)員和傳菜員分開，也就是傳菜員專門負(fù)責(zé)傳菜，服務(wù)員專門負(fù)責(zé)對接客人。但如果日常的單量不大，或者門店本身不大，那也可以把兩者合二為一。

那么一開始要招多少人呢？最理性的計算方法，就是盯住人效，也就是根據(jù)當(dāng)?shù)仡愃崎T店的營業(yè)額水平，預(yù)估自己門店的營業(yè)額，再除以行業(yè)平均人效，算出你大概需要招幾個人。

不過我建議一開始可以稍稍多招一些人，這是為了讓開業(yè)初期的容錯率高一些，后期走順了，再去精簡人員。像我們第一家70平方米的門店，一開始就招了4個服務(wù)員，4個廚工。

最后，我還想多說一嘴合伙創(chuàng)業(yè)的問題。

餐飲合伙創(chuàng)業(yè)非常普遍。一個人創(chuàng)業(yè)，會比較辛苦和孤獨。但是，我也想說，餐飲創(chuàng)業(yè)最怕的是幾個合伙人都不想對這件事情有過多的投入，只想玩票。

如果你的創(chuàng)業(yè)伙伴精力真的不允許，沒有辦法全身心投入，那你就應(yīng)該徹底讓他只當(dāng)投資人，不要摻和門店里的日常管理。一家門店雖小，但涉及的決策會有很多。合伙創(chuàng)業(yè)，無論你有多少合伙人，也必須只有一個主事人。