導(dǎo)讀你對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)；而你的經(jīng)理，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。你是否遇到過這樣的事，領(lǐng)導(dǎo)開完管理會(huì)，一回來就組織部門員工傳達(dá)會(huì)議精神，將公司安排給領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)分派給每一個(gè)人。并指出為....

你對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)；而你的經(jīng)理，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

你是否遇到過這樣的事，領(lǐng)導(dǎo)開完管理會(huì)，一回來就組織部門員工傳達(dá)會(huì)議精神，將公司安排給領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)分派給每一個(gè)人。并指出為了發(fā)揮主觀能動(dòng)性，每個(gè)人自己想辦法完成，他只要結(jié)果。

一下子多了個(gè)目標(biāo)，剛開始你會(huì)不知所措，但接下來，在你為目標(biāo)而努力工作的過程中，你突然發(fā)現(xiàn)，你的進(jìn)展可能很慢。

你開始煩躁，懷疑自己，是自己不夠努力嗎？是自己能力有問題嗎？

其實(shí)都不是，問題出在你經(jīng)理身上，他不該把考核他的指標(biāo)直接攤派給你。

你可能會(huì)問，經(jīng)理把指標(biāo)分給每個(gè)下屬了，這有什么問題？貌似很公平啊。

Part 1 經(jīng)理要學(xué)會(huì)把目標(biāo)翻譯成任務(wù)

每一件事情背后，都有其商業(yè)邏輯。

為什么說是你經(jīng)理的問題？站在你的角度來說，你其實(shí)想接任務(wù)，然后去執(zhí)行。而經(jīng)理給你安排的卻是目標(biāo)。

作為經(jīng)理，他需要補(bǔ)上重要一課：任務(wù)分解。

什么是任務(wù)分解？就是把公司要求的目標(biāo)，變成員工可執(zhí)行的任務(wù)。

2002年，我從員工晉升為經(jīng)理后，接受了微軟安排的魔鬼訓(xùn)練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早8點(diǎn)到晚8點(diǎn)，對(duì)十幾個(gè)新晉升的經(jīng)理展開為期5天的特訓(xùn)。我受益匪淺。一位老師的一句話給我留下很深的印象，他說：作為經(jīng)理，需要學(xué)會(huì)如何把目標(biāo)翻譯成任務(wù)。

Part 2 目標(biāo)翻譯成任務(wù)，就是把結(jié)果翻譯成實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程

我當(dāng)時(shí)就覺得“翻譯”這個(gè)詞用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言里的意思，用另一種語言表達(dá)。

談目標(biāo)和談任務(wù)，是兩種不同的語言。目標(biāo)語言，是一種面向結(jié)果的語言，主要用來交流——做什么；任務(wù)語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流——怎么做。把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，其實(shí)就是把結(jié)果翻譯成實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。

我們假設(shè)你們部門面對(duì)的是拉客戶問題，公司給經(jīng)理的指標(biāo)是1年新增100個(gè)，為了保險(xiǎn)起見，經(jīng)理定的大目標(biāo)是110個(gè)。你們5個(gè)下屬每人每年需要開拓22個(gè)新客戶。

而發(fā)展100個(gè)新客戶，平均每月將近9個(gè)。發(fā)展新客戶，要靠拜訪潛在客戶。根據(jù)數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)把潛在客戶變?yōu)榭蛻舻霓D(zhuǎn)化率是5%。

那么，每月要拜訪180個(gè)潛在客戶，才可能有9個(gè)新客戶。你們5個(gè)下屬，需要每人每月拜訪36個(gè)潛在客戶。一個(gè)月按平均21個(gè)工作日計(jì)算，你每天需要打10個(gè)陌生電話、拜訪兩個(gè)潛在客戶，并同時(shí)跟進(jìn)兩個(gè)轉(zhuǎn)化中的客戶。

把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，把結(jié)果翻譯成實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程，是管理者最基本也是最難的技能之一，他需要對(duì)達(dá)成目標(biāo)的邏輯有深刻的理解。這也是為什么他的收入比你高的原因。

Part 3 如何從空間維度分解任務(wù)

那他應(yīng)該怎樣做好任務(wù)分解呢？一句話，要懂得從空間和時(shí)間兩個(gè)維度進(jìn)行分解。

第一，從空間維度分解。

這里不得不談WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解結(jié)構(gòu)）。WBS就是把目標(biāo)分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成工作，工作再分配到每個(gè)人的日常活動(dòng)中。

恰如我上面提到的，根據(jù)WBS，最后領(lǐng)導(dǎo)會(huì)跟你說，你每天需要撥打10個(gè)陌生電話、拜訪兩個(gè)潛在客戶，并同時(shí)跟進(jìn)兩個(gè)轉(zhuǎn)化中的客戶。你是不是就有方向了？

使用WBS分解時(shí)要注意：

• 第一，每項(xiàng)任務(wù)、工作、日常活動(dòng)，只能指派給一個(gè)人，其他人可以參與，但只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)；
• 第二，所有人的日常工作加在一起，應(yīng)該得到工作、任務(wù)的總和不能缺漏，這兩點(diǎn)又被稱為“相互獨(dú)立，完全窮盡”；
• 第三，每項(xiàng)任務(wù)、工作、日常活動(dòng)，都要定義“可交付成果”，也就是“拿什么來回話”。

Part 4 如何從時(shí)間維度分解任務(wù)

第二，從時(shí)間維度分解。

經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者在把目標(biāo)翻譯成任務(wù)前，會(huì)先根據(jù)時(shí)間軸把大目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)。

日本著名馬拉松運(yùn)動(dòng)員山田本一獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會(huì)仔細(xì)勘察路線，定下若干階段性目標(biāo)，比如途經(jīng)的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始后，他先全力以赴沖向第一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)后，再?zèng)_向第二個(gè)…….整個(gè)賽程被分解成若干個(gè)小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。

你的經(jīng)理就完全可以根據(jù)客戶購買產(chǎn)品的季節(jié)性，把100個(gè)新客戶的目標(biāo)按季度分解為15個(gè)、30個(gè)、20個(gè)、35個(gè)。

這樣有助于用不斷達(dá)成的小目標(biāo)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，也可以用實(shí)際數(shù)據(jù)調(diào)整任務(wù)。

Part 5 小結(jié)

所以說，你對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)；而你的經(jīng)理，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

任務(wù)分解就是把目標(biāo)翻譯成任務(wù)。有兩個(gè)要點(diǎn)：

• 第一，從空間維度分解，從目標(biāo)到任務(wù)，從任務(wù)到工作，從工作到日常活動(dòng)。分解時(shí)要注意“相互獨(dú)立，完全窮盡”，以及關(guān)注“可交付成果”；
• 第二，從時(shí)間的維度分解，把大目標(biāo)分解成若干階段性目標(biāo)，不斷調(diào)整方法，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

你的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要學(xué)習(xí)這些，但對(duì)你來說，也一樣可以用。當(dāng)有目標(biāo)分派到你頭上時(shí)，自己可以把目標(biāo)拆解成可執(zhí)行的任務(wù)并加以執(zhí)行。

– END –

作者：劉潤，潤米咨詢創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專家，中國最大的私人商學(xué)院《劉潤 5分鐘商學(xué)院》創(chuàng)始人，前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)。