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冰川思想庫特約撰稿 | 關(guān)不羽，下面我們就來聊聊關(guān)于椰樹的董事長就是美工出身?接下來我們就一起去了解一下吧!

椰樹的董事長就是美工出身

冰川思想庫特約撰稿 | 關(guān)不羽

隨著工商管理部門宣布立案調(diào)查，椰樹集團(tuán)發(fā)布新的廣告，“大胸美女”包裝事件算是塵埃漸落，從一場輿論狂歡中抽身而出。

此前，椰汁椰汁沿襲多年的“大胸美女”包裝突然火爆，加上那句語帶雙關(guān)的“我從小喝到大”的廣告語，被網(wǎng)友指為宣傳豐胸功能，涉嫌虛假宣傳。

有趣的是，如今椰樹換的新廣告，廣告詞沒變，只是把“大胸美女”換成了小學(xué)生、中學(xué)生、大學(xué)生和媽媽，坐實了“從小喝到大”的字面意思，畫面清奇，讓人瞬間石化。

如果不是這場風(fēng)波，遠(yuǎn)在海南島的這家企業(yè)一直遠(yuǎn)不如其椰樹椰汁產(chǎn)品出名。椰樹集團(tuán)掌門人王光興，多年來的曝光度也很低，幾乎不為圈外人所知。在飲料行業(yè)，這可能算是某種優(yōu)勢。因為這個行業(yè)向來就是“人紅是非多”，健力寶悲情坍塌、王老吉商標(biāo)爭奪戰(zhàn)、達(dá)能強購?fù)薰L(fēng)波，無一不是劇情復(fù)雜、角色紛繁的商戰(zhàn)大戲。

椰樹集團(tuán)偏居南國，沒上市，也沒合資，但雄踞國內(nèi)植物蛋白飲料龍頭多年，年銷售額超40億元、上繳利稅數(shù)億元，分明是個低調(diào)“紅人”。許多人有所不知，椰樹集團(tuán)包裝惹事也并非第一次，早在上世紀(jì)九十年代后期，椰樹就因為產(chǎn)品包裝發(fā)生過上達(dá)中央的“大案”。

01

王光興：美工出身的業(yè)界大佬

現(xiàn)任椰樹集團(tuán)董事長、黨委書記王光興，如果不算其早年在椰樹集團(tuán)的前身海口罐頭廠的就職經(jīng)歷，掌舵椰樹集團(tuán)也已有33年。哪怕是在民營企業(yè)，如此漫長的歲月，也足以傲視同行。何況他這30余年來，一心一意做椰汁，心無旁騖把企業(yè)搞大，這更是符合椰樹椰汁廣告語的精髓。

王光興是1941年生人，比健力寶的悲情創(chuàng)始人李經(jīng)緯小一歲，比娃哈哈掌門人宗慶后還要大五歲，絕對是中國飲料行業(yè)中的元老級人物。他出身貧寒，初中畢業(yè)后就開始參加工作。第一份職業(yè)是海口工人文化宮的業(yè)務(wù)美工——和產(chǎn)品包裝糾纏不休的命運正源于此。

1958年，王光興調(diào)入海口罐頭廠，干的還是美工業(yè)務(wù)，同時擔(dān)任團(tuán)委書記。這是他“椰樹生涯”的開端，因為海口罐頭廠是椰樹集團(tuán)的前身，1956年剛建廠投產(chǎn)。

▲椰樹集團(tuán)董事長王光興（圖/網(wǎng)絡(luò)）

王光興后來兩次進(jìn)出海口罐頭廠，職業(yè)生涯頗為順利。有知情者介紹，王光興雖然學(xué)歷不高，但是勤奮聰明、敢想敢干，頗受器重。

1982年王光興第一次成為了企業(yè)的一把手，不過不是在海口罐頭廠，而是在海口飲料廠。有意思的是，這位新任廠長為海口飲料廠的一款酒類產(chǎn)品設(shè)計了包裝和宣傳文案，產(chǎn)品大獲成功。再加上他鐵腕管理之下的效率提升，第二年就扭虧為盈，而且利潤過百萬元。

這次成功讓海口市領(lǐng)導(dǎo)對他青睞有加，很快王光興又被調(diào)入同為虧損企業(yè)的海口電子公司去“救火”。雖說是個陌生行業(yè)，他在短短一年的任職期內(nèi)還是讓公司下屬的兩個分廠實現(xiàn)了盈利。期間出名的一件事，是他給一位創(chuàng)新成功的技術(shù)人員發(fā)了8000元獎金。在上世紀(jì)八十年代的海南，這可是一筆大錢。

1986年，王光興臨危授命，回到了海口罐頭廠。此時，海口罐頭廠已經(jīng)連續(xù)五年虧損，虧損占當(dāng)時海口市工業(yè)企業(yè)虧損額的82%。換了四任廠長，720萬家產(chǎn)虧得只差二萬元就要破產(chǎn)。這次已經(jīng)不是救火，而是去填火山了。但這次王光興不僅同樣讓企業(yè)起死回生，而且始終主宰著這家企業(yè)的命運。

02

確定方向：從菠蘿罐頭到椰汁飲料

王光興回罐頭廠的1986年，有點神奇。

改革開放以來，一海相隔的廣東很快就成了潮流的引領(lǐng)者。健力寶在廣東省佛山市的三水區(qū)成立已有兩年，發(fā)展勢頭迅猛。

可是，一海相隔的海南島卻還沒有在這場時代巨變中找到自己的方向。唯一的“新興產(chǎn)業(yè)”是走私進(jìn)口轎車。火了幾年后，于1986年被中央查處。同年，海南島獲得國務(wù)院授權(quán)，擁有了相當(dāng)于省一級的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)，建省之勢呼之欲出。

▲1988年，海南省成立（圖/網(wǎng)絡(luò)）

此時的王光興沒有什么閑心去留意這些，罐頭廠的爛攤子還等著他去收拾。這輪改革大潮中脫穎而出的企業(yè)家有著很明顯的共性：嚴(yán)懲重獎的鐵腕管理；敢得罪人的倔強性格；大膽嘗新的勇氣過人。

因為沒有這樣的性格和膽略，就不可能從國企通病“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”這“三鐵”的羈絆中脫穎而出，也就不可能把企業(yè)做大做強。

當(dāng)時，王光興雷厲風(fēng)行的風(fēng)格，在海口市的工業(yè)系統(tǒng)小有名氣，這在對罐頭廠的整治上更是發(fā)揮得淋漓盡致。

王光興剛到位8天，就宣布開除3人，其中有一個是老同學(xué)的兒子。還有一項大刀闊斧的改革是，大廠解體，成立分廠制獨立核算。這項改革立即遭遇了來自職工的反對。雖然罐頭廠山窮水盡的事實是明擺著的，但是長遠(yuǎn)利益從來不是國企員工所考慮的方向。反改革的套路倒也出奇一致，寫信告狀、堵截謾罵，諸如此類。應(yīng)對辦法，無非是咬牙挺住。

今天能活下來的改制企業(yè)，大都經(jīng)歷了相似的痛苦，因為沒有挺過這一關(guān)的，早已灰飛煙滅。

反“三鐵”只能算是挽救企業(yè)的第一步，罐頭廠最大痛點是產(chǎn)品。計劃經(jīng)濟(jì)時代，罐頭廠有過輝煌的時代，主打產(chǎn)品菠蘿罐頭、豬肉罐頭從不愁賣。尤其是菠蘿罐頭，年長者應(yīng)該還能回憶起那清甜的味道。但是，隨著國民飲食漸漸豐富，罐頭食品風(fēng)光不再。

▲椰樹集團(tuán)的前身——海口罐頭廠（圖/網(wǎng)絡(luò)）

這才有了王光興帶隊搞椰汁生產(chǎn)工藝研究的事跡。椰汁的油脂分離是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的難題，如果不能突破，會影響產(chǎn)品質(zhì)量。專業(yè)上稱之為“酪化”，就是結(jié)塊變質(zhì)。王光興帶領(lǐng)的技術(shù)隊伍花了8個月時間完成了研發(fā)，1987年，椰樹牌椰汁面世。在這一年前，王光興和同事柯蘭亭已經(jīng)設(shè)計好了產(chǎn)品包裝，基本風(fēng)格沿用至今。

03

椰風(fēng)飛揚：高速發(fā)展的中國飲料業(yè)

新產(chǎn)品誕生是海口罐頭廠起死回生的轉(zhuǎn)折點，可是風(fēng)波也隨之而來。

早在產(chǎn)品研發(fā)的攻堅階段，王光興承諾將以椰汁銷售利潤的3~5%作為技術(shù)團(tuán)隊的獎金，當(dāng)時并沒有人太在意。誰也沒想到新產(chǎn)品的市場機(jī)遇來得如此快，如此迅猛。

1988年海南建省并成為經(jīng)濟(jì)特區(qū)，一時之間舉國矚目，椰樹牌椰汁的機(jī)遇不期而至。當(dāng)年6月，椰樹牌椰汁不僅被定為國家保密產(chǎn)品，還獲得“國宴飲料”的殊榮。本已小有名氣的產(chǎn)品瞬間紅遍全國，甚至到了黃牛倒賣、一罐難求的程度。

圖/圖蟲創(chuàng)意

產(chǎn)品熱銷，罐頭廠也順利扭虧為盈，意想不到的后果來了。1989年底，兌現(xiàn)獎金承諾的時候到了，一算賬不得了——30萬元。這在當(dāng)時的海南屬于天文數(shù)字。錢多是非多。一時間告狀信密集投向政府部門，罪名是“巧立名目，私分國家財產(chǎn)”，成為熱點話題。1990年《海南日報》發(fā)表《30萬獎金該不該給》的文章，公開討論此事。讀者來信踴躍，97%的人認(rèn)為該給。在輿論支持下，市政府肯定了王光興的做法，事件才逐漸平息。

那個時代的特點是，改革受到的干擾有多大，推動改革的動力就更大。只要頂?shù)米毫Γ袌鰴C(jī)遇遍地都是。

從1989年開始到1994年，椰樹在風(fēng)口浪尖高速成長，進(jìn)口德國流水線、擴(kuò)大生產(chǎn)能力，產(chǎn)量突破10萬噸，銷售超10億元，稅利超億元……1994年，椰樹首次奪得全國飲料銷量冠軍。這時王光興前面只有李經(jīng)緯，健力寶公司的1994年度的銷售額達(dá)到了18億元，不僅戰(zhàn)勝了飲料同行，連酒類企業(yè)也望塵莫及，風(fēng)光無限。

▲健力寶（圖/圖蟲創(chuàng)意）

同一年，宗慶后的娃哈哈集團(tuán)也開始發(fā)力，定下了“西進(jìn)北上”戰(zhàn)略，開設(shè)了一家外地分公司。

1994年，中國國產(chǎn)飲料行業(yè)豐收的一年，主打產(chǎn)品基本定型、企業(yè)也發(fā)展到了一定的規(guī)模，下一步就是所有制改革的大戲。

04

分水嶺：一張包裝紙與十年改制

1994年，罐頭廠被國務(wù)院定為“全國百家現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位”，這是國企產(chǎn)權(quán)改革“抓大放小”方針的產(chǎn)物。當(dāng)時海南省領(lǐng)導(dǎo)人提出“靚女先嫁”，也符合企業(yè)改革的邏輯——“丑女”其實也嫁不掉。

從各個角度看，罐頭廠都是這次改革的不二之選。效益不錯的民用輕工企業(yè)，資產(chǎn)剛剛開始形成，有能干的核心管理團(tuán)隊，改革的方向明確為員工持股的產(chǎn)權(quán)改制。而且，1988年王光興就在廠里推行過職工認(rèn)股機(jī)制作為激勵制度的一部分，也算有基礎(chǔ)。

經(jīng)過一年時間，改革方案成型，1995年底就獲得了政府的認(rèn)可，企業(yè)名稱也從舊廠名改為椰樹集團(tuán)有限公司。看上去一切順利，誰也沒想到這次改革走走停停，遷延十多年之久。

▲椰樹集團(tuán)有限公司（圖/圖蟲創(chuàng)意）

那個年代還沒有MBO的概念，產(chǎn)權(quán)改革的主要方式就是員工持股，某種程度上還是“三鐵”時代思維的延續(xù)——人人有份，雨露均沾。但是問題也是一樣，權(quán)益分配不可能人人滿意，各種矛盾不斷激化、激蕩，如入泥沼。

1999年的“7000萬國有資產(chǎn)流失案”更為驚心動魄，引爆這一事件的是當(dāng)年和王光興共同設(shè)計椰樹包裝的柯蘭亭，起因竟然是一張包裝紙。

1993年集團(tuán)的包裝紙生產(chǎn)交由廣東國葉公司代理，由廣東順德的一家企業(yè)生產(chǎn)，每張定價8分8厘，1998年降低到7分9厘。當(dāng)時就職于集團(tuán)投資科的柯蘭亭在1999年初發(fā)現(xiàn)此事，比較了其他企業(yè)的價格，發(fā)覺大部分都是7分錢，最低的有5分5厘。他計算差價達(dá)七千萬元，于是以《算一算，椰樹集團(tuán)流失七千萬》為題打了報告，提出要追究集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。一時間，調(diào)查組進(jìn)駐、公安調(diào)查、當(dāng)事人不斷上訪、發(fā)起各種訴訟……紛亂如麻。

廣東國葉的說法是包裝紙是按照集團(tuán)要求研發(fā)的紙塑復(fù)合技術(shù)，是當(dāng)時國內(nèi)第一家，還獲得了國家專利,當(dāng)時國內(nèi)并無同類產(chǎn)品，所以定價偏高。

而椰樹集團(tuán)方面的說明，直指柯蘭亭是因三次向集團(tuán)要提高待遇，諸如要房要車之類的，集團(tuán)未能滿足，橫生事端。

政府調(diào)查組的官方結(jié)論是價格偏高，但是七千萬元損失沒有依據(jù)，最后集團(tuán)有驚無險過關(guān)，柯蘭亭也被破格提升了待遇。有知情人士提出的看法是，“事出有因，小題大做”。

其實，椰樹和王光興還算幸運了。同一時期，以1999年南德的牟其中被捕入獄為典型，不少企業(yè)家出事，其問題以“貪污”“國有資產(chǎn)流失”居多, 多屬產(chǎn)權(quán)不清晰的后遺癥。

一張包裝紙扯出來的“七千萬元大案”，只是椰樹集團(tuán)產(chǎn)權(quán)改革過程中的典型事件，其它零零碎碎的不可勝計。

05

花落誰家：中國飲料巨頭的歸宿

這場體制改革也改變了健力寶、椰樹、娃哈哈三家飲料業(yè)巨頭的命運。

1999年健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯籌資4.5億元想要買下健力寶，準(zhǔn)備在香港上市，被三水區(qū)政府?dāng)嗳痪芙^。2002年，MBO被叫停。健力寶以3.39億賣給了浙江國投，形式上重新國有化，而真正的掌門人是年輕的“氣功大師”張海。李經(jīng)緯的人生急轉(zhuǎn)直下，被判刑，于2013年過世。

張海大師經(jīng)營企業(yè)顯然沒其練氣功的神奇本領(lǐng)，健力寶在他手上迅速敗落。2005年他也出事入獄，后減刑出獄、被查出違法減刑、出逃，戲劇人生。這么折騰后，健力寶也淡出人們的世界，這是中國飲料“一哥”的落寞結(jié)局。

▲健力寶總裁張海（圖/圖蟲創(chuàng)意）

在娃哈哈這邊，1996年與世界500強的法國達(dá)能合資是其轉(zhuǎn)制成功的助力，因此產(chǎn)權(quán)改革關(guān)過得比較順暢。盡管合資留下了公司主導(dǎo)權(quán)、品牌使用權(quán)的隱患卻在十年后爆發(fā)，但是經(jīng)過宗慶后三年的抗?fàn)幉┺模?4億元“分手費”的代價與達(dá)能和平“離婚”。

娃哈哈發(fā)展最迅猛的十年，恰恰是椰樹陷入轉(zhuǎn)制泥潭最折騰的十年。集團(tuán)應(yīng)付各種告狀、調(diào)查花費了大量的精力，企業(yè)雖然還在繼續(xù)成長，規(guī)模不斷做大，但是新品研發(fā)等開拓性的業(yè)務(wù)就顧不上了。

2006年，在政府主導(dǎo)下，椰樹集團(tuán)的轉(zhuǎn)制進(jìn)入了最后沖刺。要在前期員工持股的基礎(chǔ)上徹底實現(xiàn)國資退出。政府提出的方案是剩余的國資由企業(yè)積累分年度買斷。方案本身是合理的，但一部分員工安于現(xiàn)狀、小富即安，不愿意犧牲眼前利益。

更大的阻力來自于外部，有人希望收購椰樹，誘使部分員工反對贖買國資——據(jù)說當(dāng)時有人收了十幾萬元。這時，前期員工持股制弊端顯現(xiàn)出來，由于“人人有份，平均分散”的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致王光興等創(chuàng)始人管理團(tuán)隊股權(quán)比例不大，無法影響決策。

混亂最高潮的這一年7月5日，王光興含淚提出辭職。面對最終決裂的局面，員工持股會做出了決定，110名代表有109人提出挽留，并通過了以獎勵方式增加創(chuàng)始人的持股比例。

反對者還是老辦法，告狀。這次的罪名是“逼迫引誘員工簽字，表態(tài)支持創(chuàng)始人多持股”。不過，這次椰樹集團(tuán)改制得到了政府方面的支持，最終方案在當(dāng)年9月獲批。

2007年，椰樹集團(tuán)轉(zhuǎn)為員工持股的民營企業(yè)。十年轉(zhuǎn)制告一段落，可是十年以來，物是人非。

市場格局變了，植物蛋白飲料已經(jīng)不是椰汁獨大，承德杏仁露、核桃類產(chǎn)品開始瓜分市場份額。而整個飲料市場也發(fā)生了變化，娃哈哈憑借十年發(fā)展，產(chǎn)品、銷售渠道的優(yōu)勢明顯，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了中國飲料第一的寶座。

那一年，王光興已經(jīng)66歲，雖說他的身體健康，常年保持了每天兩次游泳的習(xí)慣，畢竟歲月如斯，不復(fù)當(dāng)年“小美工”的朝氣與精力。

06

結(jié)語：不確定的未來

改制成功后，椰樹還爆發(fā)了一輪增長。2015年椰樹集團(tuán)實現(xiàn)產(chǎn)值42.91億元，是改制前的2.6倍。只不過，娃哈哈早在2010年產(chǎn)值就已經(jīng)達(dá)到110億元，二者差距超過兩倍。

實際上，椰樹集團(tuán)改制最終選擇的是低增長以求穩(wěn)定營利的戰(zhàn)略。大有“兩耳不聞窗外事，一心造好椰子汁”的佛系作風(fēng)。不要說與娃哈哈這樣的老對手再次爭雄，連與椰島后輩們的競爭意識也很淡薄——春光集團(tuán)以椰子糖、咖啡糖、椰子餅等熱帶食物多元化深加工迅猛發(fā)展。

與時代漸行漸遠(yuǎn)，王光興有他的責(zé)任。老經(jīng)驗、老思路不適合新時代的問題是很明顯的。比如最近這次包裝設(shè)計和宣傳文案引發(fā)的問題，還在于自己做美工的王光興，事先應(yīng)該毫無準(zhǔn)備面對這個喧囂的互聯(lián)網(wǎng)世界。

但是，更多的則是王光興的無奈。椰樹集團(tuán)的員工持股制是十多年政府引導(dǎo)和支持的產(chǎn)物，優(yōu)點是代價較小，不至于像李經(jīng)緯那樣悲情。缺點也很明顯，保留了老國有制的大量元素，諸如決策權(quán)和收益權(quán)分散、退出機(jī)制不明確，沒有形成華為那樣強有力的管理能力和激勵機(jī)制。時至今日，企業(yè)深層次的問題已經(jīng)不是靠創(chuàng)始人個人的鐵腕能夠解決的。因此，低增長、求穩(wěn)定很大程度也是企業(yè)機(jī)制決定的一種選擇，又是十年。

不知不覺中，王光興和椰樹都已經(jīng)老了。椰樹集團(tuán)官網(wǎng)上的招聘欄里，空無一物。