導讀先來問個問題：你覺得激勵等同于獎勵嗎？，下面我們就來聊聊關于一線員工激勵方法?接下來我們就一起去了解一下吧!一線員工激勵方法先來問個問題：你覺得激勵等同于獎....

先來問個問題：你覺得激勵等同于獎勵嗎？，下面我們就來聊聊關于一線員工激勵方法?接下來我們就一起去了解一下吧!

一線員工激勵方法

先來問個問題：你覺得激勵等同于獎勵嗎？

不少公司的管理者，一聽說要給員工激勵，往往會摸摸自己的錢包，說一句“我給員工的工資可不低的！”

事實上，激勵不完全等同于物質獎勵，也就是發錢。激勵也包括精神激勵、組織激勵、外在激勵等等。甚至，工作本身就是對員工的激勵。

如何在工作中給員工“打雞血”？以下，Enjoy:

作者：黃大偉

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

為什么說工作本身就是一種激勵呢？

因為工作可以帶給人們一種身份，以及隨之而來的收入、人際關系、社會地位和人生價值等。

例如，當人們完成了一項有挑戰性的工作時，會有自我的成就感；

當人們因為自己的工作而為他人創造了價值，會有自我價值實現的滿足感；

當人們因為工作取得成果而受到肯定和認可時，會有獲得關注和尊重需求的滿足感。

因此，經理人需要讓員工認識到工作的意義、價值和明確的工作目標，并在工作開展的過程中得到關注和支持，最后在工作完成后得到相應的反饋和勉勵。

我們發現了工作激勵的內在簡要邏輯，形成了工作激勵的“3C模型”：challenge挑戰—coaching教練—celebration慶祝。

01 Challenge挑戰

給員工一個挑戰性的目標

經理人要首先要告訴員工一個很清晰的、可以達成的，但是又有挑戰性的目標。

“跳一跳”能夠得著的難度適中的目標，可以讓員工充滿工作的激情和斗志；如果設定的目標讓員工拼命跳了也夠不著，也就達不到好的激勵效果。

給員工的目標和壓力，就像拉弓射箭一樣。如果你拉弓用力太小，箭必然射得不遠；如果你拉弓拉太滿，有可能把這個弓拉斷。

所以對員工的激勵，目標的挑戰性設定一定要適中。

另外，經理人還要告訴員工這項工作的意義和價值。

我們不要光告訴員工要造一艘船，而是要激發他對大海的向往。經理人要賦予員工以使命感。下面介紹一個《三個泥瓦匠》的故事。

一個工地上三個泥瓦匠分別被人問到在做什么時候的回答各不一樣。

第一個人回答說：我在砌墻。

第二個人回答說：我在蓋一座房子。

第三個人說：我在蓋一座教堂，蓋好之后，每到周末，就會有很多人到這里做禮拜，這個地方將會成為城市的中心。

多年后，這座教堂也會成為這座城市的標志性建筑，游客們都會到這里來觀光。

因為對工作本身意義的理解不一樣，員工也會對工作的認同、投入和責任擔當的程度不一樣。很顯然，員工對工作意義和價值理解越深，工作的認同度和投入度就會更高。

02 Coaching教練

給員工過程性的指導和支持

很多經理人會說“我只要結果”，但事實是，沒有過程就不會有結果。

農民們把水稻插到田里，就可以坐等到秋天的收獲嗎？顯然不是。

要想有很好的收獲，中間有大量的灌溉、施肥、除草、除蟲等田間工作需要去做。同樣，對于經理人來說，工作任務布置下去以后還需要進行過程的關注和管理。

其中必不可少的至少有兩件事，一件事是對下屬能力的不足進行相應的指導，另一件事是對下屬思想態度方面的認識不足或者價值觀偏差，進行及時的思想教育引導和態度輔導。

這里的教練行為，不僅針對技能指導方面，也包含態度輔導方面。

03 Celebration慶祝

工作取得成績后的慶祝

當這一項工作已經做完，結果已經呈現出來了，而且是我們希望的、成功的結果。哪怕是再小的成功，我們都應該給員工積極的反饋，要建立一種慶功的團隊文化，讓大家形成一種勝利的集體記憶。

當交辦給下屬員工的一件事做成以后，很多經理人可能會覺得成功是理所當然的，因此不給予員工任何的肯定反饋。這樣做既傷害了下屬員工的積極性，也影響了整個團隊積極氛圍的營造。

部門經理人及時表達自己對員工工作的評價，同時適度傳遞部門外部對于本部門及員工工作成果的評價，通過表揚肯定來促進員工自我認可，通過非議否定來鞭笞、勉勵員工產生改進的動力。

“團結就是力量”這句話對嗎？其實不全對。真相往往是：團結本身不一定產生力量，而是團結之后的勝利，讓人們歡欣鼓舞充滿力量。

可見，勝利可以帶來激勵的效果。無數次的勝利，將會鍛造員工的“冠軍心理素質”。

所謂“冠軍心理素質”，就是指對勝利的極度渴望，對自身的極度自信，對壓力的極度抵抗力等。當實力相當的競爭對手相遇的時候，具備“冠軍心理素質”的一方更容易獲勝。

既然對獲得工作成果的員工表達認可是如此重要，但是為什么很多經理人還是會吝嗇對員工的贊賞呢？他們的顧慮是什么呢？

一般來說，不贊賞的常見原因主要有以下兩條。

第一個原因，是經理人覺得不值得贊賞。

可能這個事難度并不是很大，在經理人看來，員工做成是理所當然，做不成就有問題了。另外，這件事情也是職責范圍內的事情，做好了是應該的。

第二個原因，是經理人擔心員工受到表揚之后“尾巴翹起來”，驕傲自滿，后面不好好干活了。

當一個4歲幼兒將籃球投入了1.2米高的兒童籃球架的籃筐里，他興奮地對爸爸說：“爸爸，你看我進球啦！”

爸爸說：“哇，太厲害了啊！你是怎么做到的啊？太棒了！”緊接著，他摸了摸孩子的頭。

試想一下，如果這位爸爸只顧自己做自己的事情，對小孩的需求置之不理，孩子的心理感受會怎樣？更有甚者，如果這位爸爸沒好氣地說一句：“這有什么了不起的！看我的。”說著把球從更遠的地方投了進去。“你看你不行吧！……”孩子又會有什么樣的心理感受呢？

贊賞員工主要分為四步，分別是：事實—影響—優點—感謝。

第一步是事實。

經理人要先描述員工的行為，他們具體做了一件什么事情，事情的基本經過是怎樣的。事實的英文為fact。

第二步是影響。

緊接著經理人要說明這件事的結果帶來了什么好的影響和效果，比如幫助什么人解決了什么大麻煩，得到了什么重要人物的肯定，或者起到了很好的示范效應等。影響的英文為effect。

第三步是優點。

經理人可以繼續說這件事體現出員工在什么方面的優點，比如助人為樂、大公無私、責任心強、換位思考、積極主動、熱愛學習等。優點的英文為advantage。

第四步是感謝。

最后，經理人要對員工表示感謝和勉勵，并且可以號召其他人都來向該員工來學習。感謝的英文為thanks。

四個英文單詞的首字母拼寫起來為F.E.A.T。英文單詞“feat”的意思是“壯舉”。所以，我們也可以認為員工取得的每一個值得贊賞的行為都是一個了不起的“壯舉”。

在贊賞員工的時候，經理人常常會犯的一個錯誤就是，忘記說員工的“優點”。這就會導致受到贊賞的人和被號召學習的人搞不清楚學習的“要點”在哪里，這樣就起不到預期的效果。

甚至就像小品里說的，大家只學習和當事人一模一樣的事情，比如說學習雷鋒“扶老太太過馬路”，導致馬路上的老太太不夠扶的。因此，FEAT贊賞法中的“優點”就是贊賞的點睛之筆。

另外，贊賞員工還有其他幾個注意要點，比如說：要具體，要及時，要公開，要善始善終，要真誠；切忌“假、大、空”，為了贊賞而贊賞。

“不是缺少美，而是缺少發現美的眼睛。”日常工作中值得贊賞的員工行為是很多的，關鍵在于經理人是否用心去關注了。

綜上所述，我們希望經理人應該充分使用好這種最廉價、也是最無價、可無限次重復使用的激勵方式。

如果經理人能夠很嫻熟、恰當地去運用贊賞激勵法，就可以使員工的工作積極性有較大提升，團隊的氛圍也會有很積極的變化。

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關于作者：黃大偉，蹊成領導力研究院院長，原世界500強企業企業大學領導力學院院長，《中外管理》雜志特約撰稿人。

本文摘編自《好經理：經理人的九項修煉》，機械工業出版社出版，內容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創首發，轉載請聯系授權。

「延伸閱讀」

推薦語：一本在手，管理不愁，濃縮中西方經典管理思想,源自世界500強企業的管理實踐。