導讀“其實我理解的TPM，就是設備的5S，通過清掃，首先能夠讓設備復原，保持出廠時的狀態，是基礎維持性的工作，并不復雜；前提是，要想辦法培養員工對設備的劣點原因....

“其實我理解的TPM，就是設備的5S，通過清掃，首先能夠讓設備復原，保持出廠時的狀態，是基礎維持性的工作，并不復雜；前提是，要想辦法培養員工對設備的劣點原因產生興趣，才能實現我的設備我做主”—行知精選

近期有在做現場精益生產培訓，我們學習了5S第二階段：轉產改善、良品條件、流動化、可視化與例會、TPM等，今天我們簡單地來談談TPM。

TPM即【Total Productive Maintenance】，它是約40年前由一位美國制造人員提出的，由日本人將其引入維修領域的，它的中文含義即全面生產維護（又稱為：全員全產維護）,是一種通過全員參與使用設備效率最大化的手段，以將設備的生產能力提到最高水平為目標。

TPM的首要目的就是：要事先預防、并消除設備故障所造成的六大損失：準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產不良品。

做到：零故障、零不良、零浪費和零災害，在保證生產效益最大化的同時，實現費用消耗的合理化。

TPM的目標：可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。

概念性的內容，在這里就不多說了，在現場TPM和5S一樣，或許無人不知，應該是屬于通用性管理技能。

但從實際的情況來看，大部分現場都認為做TPM就是做好一、二、三級保養，建立幾份點檢表，掛在現場給員工用而已；

有些企業還好參照自已制定的保養表，進行相應的培訓，有些根本就是直接掛個表，然后只是要求員工每天打“V”,打“X”而已。

你到現場，拿著這張點檢表，如果你去問：“你今天的設備點檢了嗎？”

他們拿著表單，給你看他打的“V”，

但是如果接著再問，設備壞了，是什么原因壞的？

他們說：不知道，什么地方壞了，也是不知道的。什么時候壞了就更不清楚了；

你要是去問現場的組長、領班XX設備為何不工作了？

他會問：“怎么，XX設備壞了嗎？剛才還是好好的，不清楚。”

這說明了什么？“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”；但現實是，如果要推精益生產，已經不允許我們這樣做了.

設備不是你的，我的，從根本上講設備是大家的，它是我們生產的必備工具，我們必須維護它，就像呵護我們的孩子一樣保護它。

看看我們的現場，現實的情況是，設備壞了，就是找機修；有時一個機修要面對幾十臺設備的日常維護與修理，機修在面對這種情況下，他會怎么辦？

只會隨便對設備的問題做臨時性的處理；不管怎樣，先用個扎繩綁綁，膠水粘粘，不配套的螺絲固定一下等等，就匆匆忙忙的去修下一臺機器了。

這時，我們的組長在線外還會拿著一個計時器，來計算維修人員的工時，等著簽異常工時單，來澄清責任，好在第二天早上時，能夠撇清責任。

仿佛設備壞了只有維修人員對此負責，其他一干人員只是配角，行嗎？

當然行不，TPM就是要打破這種傳統模式，要求將設備的管理人員、技術人員、操作人員也當作設備維修中的一項重要因素，這就是TPM的一種創新。那種在現場“我只負責XX”的觀念在這里不再適用了。

對于例行的日常維修檢查、少量的調整作業、可看得到摸得到的、清掃、潤滑、緊固以及個別部件的更換工作在TPM看來那就是操作人員的責任。

員工自己在加潤滑油、點檢：

在操作人員的協助下，管理人員、技術人員的協調下，專業維修人員再主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題，甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，管理人員、技術人員、操作人員也都要在維修過程中扮演顯著的角色。

在這里，我們是否有思考過，設備為何要維修？

很簡單，那就是設備的某些機構、零件發生了劣化；

那為何會發生劣化呢？

是因為設備的維護保養不好。

那我們一起來檢討一下你管理的場所針對設備日常所進行的日常保養吧，僅僅是操作員負責加加油，用氣槍吹吹灰塵，用抹布擦擦表面的灰塵，其他還有誰過問參與了沒？應該是沒有的。

設備縱的發展已經經歷了四個階段：事后保全時代，預防保全時代，生產保全時代，TPM時代。

事實是，我們居然還處在上世紀50年代前的第一階段—事后保全時代：就是說設備壞了我們才去修，這種救火的方法已經不靈了，已經開始阻礙和打亂我們的正常生產秩序了。

特別是在推行精益，在沒有庫存的的情況下，要求設備穩定的效率與精度就非常的重要了。在我們的現場，維修人員就是救火隊員，設備壞了馬上到現場搶修，精神是好的。

可是我們有沒有想過什么導致我們維修人員如此忙碌，是保養維護，保養維護不好，設備就容易發生劣化，維修率自然就高，然后再勉強用一段時間，維修人員就會開始抱怨，就會以設備老化，異常工時多而將設備報廢，重新再申請買新設備了。

所以，我們的現場管理者、技術人員、工程人員應該指導員工學會如何對設備進行維修與保養。但這就需要學習TPM；思考員工為何對維護設備不感興趣?如何讓員工對設備產生興趣？

就要從TPM 0步驟開始，通過鎖定關鍵工序的性能劣化與品質劣化點，通過畫原理圖，了解設備發生劣化的原因，對員工進行培訓與技能認證，與制定符合員工操作的設備保養表，這樣員工才能對設備產生興趣；

如果每個操作者都不再是僅僅擦擦設備、加加油、每個維修工不再簡單的復原，每個技術人員不再是我只負責圖紙與技術開發，每個管理人員不再是我只負責管理生產，大家齊心一起來參與，我們的生產工具(設備)—設備維修單一定會大大下降的。

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我想起我2003年剛加入 ASUS 名碩電腦時，剛開始就是負責設備的維修保養工作，那時候要求一個測試Modem卡（拔號上網的卡）的一個設備COM3轉板。

每當這個轉板被插拔到1000次時就必須直接更換，很不理解。一段時候由于這種轉板跟不上使用，又會被重新再利用上去，那這段時候的設備誤判率與異常停機時間就會明顯增長。原來不理解這樣做為什么，后面看到這些數據的對比，終于知道了為何要做保養的重要性了。

其實我理解的TPM，就是設備的5S，通過清掃，首先能夠讓設備復原，時時保持出廠時的狀態，是基礎維持性的工作，并不復雜；前提是，要想辦法培養員工對設備的劣點原因產生興趣。

我們下一篇也會重點再深入講講TPM 0步驟的推展，讓大家了解一下如何讓員工對設備感興趣，“愛上設備”。