導(dǎo)讀2018年已過，新的一年開始，今日看到了一幅圖，相信是每個人最希望的場景。即2018一筆“狗”銷，2019“豬”事順利。2018一筆“狗”銷，2019“豬”....

2018年已過，新的一年開始，今日看到了一幅圖，相信是每個人最希望的場景。即2018一筆“狗”銷，2019“豬”事順利。

2018一筆“狗”銷，2019“豬”事順利。

作為每個身在職場的人，2019“豬”事順利順利除了擁有幸福的家庭，健康的身體之外，作為奮戰(zhàn)在企業(yè)的一名職員，最好的回報就是獲得一個好的績效，因為績效=薪酬回報 職位升遷，但前提是你所奮戰(zhàn)的企業(yè)先得有一個公正客觀的績效管理系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)的科學(xué)核心又在領(lǐng)導(dǎo)而不是員工，因為系統(tǒng)是領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計的，并由領(lǐng)導(dǎo)面向員工開展績效管理動作的。

對于一個企業(yè)，用16個來總體概括績效管理做好的基因如下：1、目標(biāo)清晰；2、權(quán)責(zé)明確；3、賞罰分明；4、知人善任；

這個呢，其實是最全的一個描述，可以甚至算是企業(yè)管理的一套16字箴言，解釋如下；

A【目標(biāo)清晰】：領(lǐng)導(dǎo)和員工就工作目標(biāo)如果沒有對齊，上下理解一致，員工如何能夠知道要做什么以及做到什么程度呢？\要把目標(biāo)說得清，尤其讓員工理解清楚需要領(lǐng)導(dǎo)的多方面能力，例如除了業(yè)務(wù)的理解力，更重要的是業(yè)務(wù)的分解力，你能把業(yè)務(wù)分解清楚，讓下屬聽得明白；

績效管理的第一步是精準(zhǔn)目標(biāo)制定

B【權(quán)責(zé)明確】：設(shè)定了目標(biāo)等于有了工作的職責(zé)，要把職責(zé)干出來，干好還得有員工需要的權(quán)利，就像軍隊，讓你當(dāng)軍長，團長你就擁有了軍長和團長的權(quán)利和配備的資源，不然，員工怎么在合理的邊界內(nèi)，以及擁有合適的權(quán)利和資源去干呢（很多領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)定目標(biāo)，但是不給匹配的資源，員工如何去打仗），這個權(quán)責(zé)，在大企業(yè)要通過合理的流程體系和組織架構(gòu)去給予；

權(quán)限是角色發(fā)揮作用的武器和約束

C【賞罰分明】：目標(biāo)清晰，權(quán)責(zé)明確，員工開始為了目標(biāo)沖鋒奮戰(zhàn)，自古打仗都知道，朝廷要設(shè)立賞罰機制，讓干的好的升官發(fā)財（這包括物質(zhì)回報還有精神回報，物質(zhì)如銀子，綢緞，地皮；精神如加官封爵，武將榮升驃騎將軍，車騎將軍，文官榮升翰林院大學(xué)士），讓干的不好的削其俸祿，貶為庶人，發(fā)放千里，這套賞罰機制才是保障優(yōu)秀員工愿意去努力奮戰(zhàn)，干出成績的法寶；

經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，激勵先說物質(zhì)再談精神

D【知人善任】：領(lǐng)導(dǎo)代表的是組織，代表的是集體的利益，組織的績效核心在領(lǐng)導(dǎo)的身上，即使目標(biāo)清晰，權(quán)責(zé)明確，賞罰分明了，但是如果領(lǐng)導(dǎo)不能知人善任，去用優(yōu)秀的人，將優(yōu)秀的人放在合適的崗位上，而用錯了人，怎么保障員工能有好的績效呢，領(lǐng)導(dǎo)和組織的績效也就無法實現(xiàn)了，如何對得起其他崗位上在努力的同事，因此，績效管理的最核心的是把好鋼用在刀刃上，將合適的人放在合適的崗位上，做好排兵布陣，你讓梅西踢后衛(wèi)，還怪梅西防守弱。

知人善任，排兵布陣

最后：把我以前給一個企業(yè)寫的績效管理辦法（XX篇）分享一下，供企業(yè)的績效管理者參考，績效管理一定要因企業(yè)或者組織的業(yè)務(wù)特性，企業(yè)和組織現(xiàn)有的人才環(huán)境而設(shè)計，不能僵硬套搬。不然就像經(jīng)常說的，績效管理變革讓xxx企業(yè)業(yè)績增長翻倍，績效管理毀了XXX這些案例了。

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績效管理制度（2018年）-XX篇

一、績效管理核心點

績效: 指員工在履行崗位職責(zé)或者角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的責(zé)任結(jié)果。即績效結(jié)果事實，這是績效評價的基礎(chǔ)和起點。明確：績效不是態(tài)度，不是行為，不是能力，不是資歷，而是結(jié)果；

績效管理：設(shè)置有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，提供及時有效的反饋溝通和輔導(dǎo)、客觀公正的評價員工績效水平、依據(jù)績效結(jié)果開展有激勵作用的價值分配，逐漸樹立高績效導(dǎo)向；

績效管理的具體行動：1、識別優(yōu)秀員工，給予更多的發(fā)展機會和回報；2、激發(fā)和認可多數(shù)員工；3、識別低績效員工，并給予指導(dǎo)，不適應(yīng)者予以調(diào)崗或淘汰；4、績效管理不是讓所有員工都滿意，而是讓創(chuàng)造更多價值的人更滿意，名利雙收；

企業(yè)績效管理為什么做不好：

1、高層未重視：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視和參與度決定績效管理的最終效果；

2、目標(biāo)分解不清晰：企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)沒有清晰制定和逐層解碼，確保從上到下，組織到個人目標(biāo)對齊，標(biāo)準(zhǔn)對齊，思路對齊；

3、干部管理能力不足：管理能力包括業(yè)務(wù)管理和人員管理；讓有能力的人當(dāng)干部，并賦予管理職責(zé)和權(quán)利，對應(yīng)管理者的利益；

4、績效管理平均主義：績效管理吃大鍋飯，沒有拉開差距，結(jié)果應(yīng)用不明顯，高績效員工得不到激勵和認可，就不會在持續(xù)追求高績效；

員工績效不好的核心問題：

1、員工不知道業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么、事情該做到什么程度（員工不知道完成什么，怎樣才叫完成，怎么樣才叫完成的好） ；

2、員工不清楚重要的事情的優(yōu)先順序和權(quán)重（員工沒有做他該做的事，因為他認為有更重要的事）；

3、員工做好了沒有正面反饋，做錯了沒有得到負面反饋（所有的行為都受其結(jié)果的作用，行為如果有正面的回應(yīng)，次數(shù)會增加，如果有負面的回應(yīng)，次數(shù)會減少）；

4、員工有問題不知道向誰求助，或是得不到資源支持；

5、員工本身的能力和潛力；

6、員工對企業(yè)的績效管理機制感受不強，優(yōu)秀員工認為沒有得到有效激勵；

二、XXX集團2018年績效管理辦法

1、績效管理導(dǎo)向

以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，態(tài)度，行為，能力，資歷只是為結(jié)果服務(wù)，沒有結(jié)果的態(tài)度，行為，能力，資歷都是紙老虎；

2、績效管理周期

一年2次考核，上半年，下半年，基于上下半年得出全年績效；

3、績效管理流程

績效目標(biāo)制定，績效過程輔導(dǎo)，績效結(jié)果評價，績效溝通與應(yīng)用；

4、績效考核結(jié)果

A- 杰出貢獻者 B-良好貢獻者 C-正常貢獻者 D-不合格貢獻者；

5、績效結(jié)果應(yīng)用

依據(jù)考核結(jié)果開展價值分配，拉開收入差距，激勵創(chuàng)造價值的高績效員工；

6、績效考核體系：

明確集團管理體系，績效考核結(jié)構(gòu)（上下考核關(guān)系，什么人放在一起考核），落實績效管理責(zé)權(quán)對等，員工只考核業(yè)務(wù)目標(biāo)，干部的業(yè)務(wù)和團隊管理要作為考核項；

7、績效考核核心要求

戰(zhàn)略清晰，業(yè)務(wù)目標(biāo)及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)分解明確，主管績效管理能力提升；績效結(jié)果應(yīng)用有激勵和處罰效應(yīng)；

三、績效目標(biāo)制定-PBC

聚焦業(yè)務(wù)目標(biāo)制定績效承諾，明確員工只考核業(yè)務(wù)目標(biāo)，主管考核組織目標(biāo)（包括業(yè)務(wù)目標(biāo)和團隊管理目標(biāo)），目標(biāo)描述包括總體目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo) 子業(yè)務(wù)目標(biāo)（重點工作3~5項）；

績效標(biāo)準(zhǔn)制定

達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：支撐總目標(biāo)完成的必要表準(zhǔn)；

卓越標(biāo)準(zhǔn)：激發(fā)員工思考的完成目標(biāo)的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

績效制定模板：核心在于里面的每個框填寫的清楚，上下理解一致對齊，并不斷依據(jù)業(yè)務(wù)變化和執(zhí)行情況刷新；

四：績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)目標(biāo)：

主管就考核周期內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)變化，及時與下屬對齊并刷新PBC或者其他工具；基于下屬的實際工作過程開展有針對性的指導(dǎo)和監(jiān)控，幫助下屬達成目標(biāo)；

績效輔導(dǎo)需要因人而異：

不同人需要的輔導(dǎo)的方式和方法是不同的，核心在于主管的管理能力和對組織目標(biāo)、員工能力和執(zhí)行過程的清晰認識，

對于高績效者；授權(quán)、機會、增加曝光，

對于高潛力者（有一定能力）：輔能，培養(yǎng)；

對于低意愿者：訓(xùn)誡，牽引；

對于低績效者（不匹配崗位）：換崗，限期改進，淘汰；

主管需要不斷養(yǎng)成績效輔導(dǎo)的意識，知曉績效輔導(dǎo)的時機，掌握績效輔導(dǎo)的方法；

績效輔導(dǎo)交付件：

主管與下屬共同刷新PBC，確保目標(biāo)的及時對齊；

四：績效評價

績效評價評什么

員工：評業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果帶來的價值，主管：評組織業(yè)務(wù)目標(biāo)達成和管理結(jié)果；

績效評價過程

員工自評，主管初評，集體評議（同范圍拉通審視），人力委員會審核；

績效評價比例分配

A-杰出 10-15% B-良好35-40% C-正常35-40% D-不合格5-10%；

客觀公正的考評

在于領(lǐng)導(dǎo)有能力且有意愿不失偏頗的評價下屬的工作，這由領(lǐng)導(dǎo)能力和意愿綜合決定的。

領(lǐng)導(dǎo)的能力和意愿如何加強和保障，這個是另外一套人力資源的模塊內(nèi)容；

五：績效溝通與應(yīng)用

績效溝通與公示：

績效溝通與公示，是對績效管理客觀公正的考核，是對管理者水平的鑒定，是對績效管理不斷改進的促進（倒逼領(lǐng)導(dǎo)要客觀）；

績效結(jié)果應(yīng)用：

基于績效的調(diào)薪：優(yōu)化薪酬體系，設(shè)計調(diào)薪機制

A：加薪是B的2倍以上 B：加薪 是C的2倍以上 C：不加薪或者調(diào)薪0~5% D 調(diào)崗或者降薪

基于績效的獎金：設(shè)計獎金機制，加大獎金在薪酬總包的占比，獎金是當(dāng)期的核心激勵

A：得到超額的獎金 績效獎金是B的2倍以上 B：得到較好的獎金 績效獎金是C的2倍以上

C：得到正常的獎金 績效獎金是X-X個月工資 D：沒有額外獎金

基于績效的長期激勵：設(shè)計股權(quán)期權(quán)激勵機制

A 和 B 擁有配股機會，C 根據(jù)實際情況有可能獲得，D沒有機會 參考企業(yè)股權(quán)期權(quán)激勵機制

基于績效的職級，崗位晉升：設(shè)計未XX企業(yè)任職和人崗晉升體系

績效是任職和崗位調(diào)整的核心要素之一

A 破格提升 B 正常提升 C 不提升 D 降職降級

不勝任淘汰：針對D的實際情況，和企業(yè)實際管理辦法，開展不勝任淘汰

榮譽激勵：總裁獎 A B 有資格（由領(lǐng)導(dǎo)或者客戶評選），企業(yè)STAR（由員工評選）

六：績效管理機制的完善依賴于企業(yè)其他管理機制方面的完善（包括但不限于）

1、公司組織架構(gòu)，明確的組織，崗位職責(zé)和考核權(quán)責(zé)關(guān)系；

2、公司薪酬體系，總體激勵薪酬包（固薪，獎金，長期激勵）

3、公司各級干部管理能力建設(shè)

4、公司任職體系建設(shè)

5、員工經(jīng)驗與能力評估，人才盤點

6、人崗匹配分析

以上僅為參考，績效管理一定要因企業(yè)或者組織的業(yè)務(wù)（跟企業(yè)產(chǎn)品，組織工作性質(zhì)有關(guān)），企業(yè)和組織現(xiàn)有的人才環(huán)境而設(shè)計，不能僵硬套搬。

2019“豬”事順利，財源滾滾，happy new year！

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