導讀MostProductsFail!是的，大多數的產品都會死掉，一個黑暗的事實。就如很多人認為現在團隊協作工具出來這么多，很不看好風車一樣。但是就如風車誕生的....

Most Products Fail!

是的，大多數的產品都會死掉，一個黑暗的事實。就如很多人認為現在團隊協作工具出來這么多，很不看好風車一樣。但是就如風車誕生的初衷一樣，我們希望風車能夠幫助創業團隊更好的成長，更快地發布更好的產品，很欣慰現在風車真的幫助到了不少產品團隊，讓我能更有動力去改進產品和提供更好的服務。之所以我相信風車能真正幫到用戶發布更好的產品，是因為我堅信對于一個創業團隊來說，采用正確的做事方式和合適的工具能大大降低失敗幾率。

一個產品的成功，也許需要天時地利人和1，但是要做到不失敗相對就容易的多了。我想分享一些我們做事的方式，希望能幫助到你。這里沒有互聯網思維，這里沒有成功學，有的只是真正的工作實踐心得，甚至有些也許都是很笨的，但是希望這些分享能給你帶來一點點的啟發，并且還能付諸于實踐。

上圖是對 Scrum 敏捷方法不同角色的職責的很好詮釋，即使是對于不采用 Scrum 的團隊來說，我們也應該這樣去做產品。做正確的事情，正確的做事情，并且快速的做事情，這樣一個團隊，最佳情況就是總是能在正確的時間用正確的方法做正確的事，非常完美。對于這個系列的計劃，我希望能涵蓋產品的整個生命線。本文開篇，主要介紹如何做產品遠景和形態探索，后面的文章會涉及如何做用戶角色分析，如何做用戶故事、如何做計劃評估、如果做迭代計劃、如何協作執行、如何做回顧測試、如何做用戶訪談等2。

Great Product starts with Vision

正如我在「你是否關注過消費者心理?」所寫，優秀的市場營銷者，會先去傳遞產品的使命，然后才是與使命匹配的具體需求實現。對外如此，對內同樣需要如此，不然團隊事情會做的很茫然。為什么我們要做這個功能，為什么我們不做那個功能?為什么我們現在需要做這個，而不是那個?回憶一下，曾經你有沒有問過自己這些問題，為什么會問這些問題。究其原因，其實是產品的使命和遠景缺乏透明，或者不夠簡單和清晰，最終導致了執行層面的混亂。用句最近流行的話來講，『你不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰』，不要去逃避尋找遠景這個答案。只有有了產品遠景，后面的路才能走得順，不然相信我，出來混，遲早是要還的。

那么，應該如何才能定出一個好的產品遠景呢?作為一個創業者，我們時常被要求用一句話來描述清楚產品，遠景也應該如此。經典的 30 秒電梯游說就非常適合用來做產品遠景測試，For(target customer)Who(statement of the need or opportunity)The(product name) is a(product category)That(key benefit, compelling reason to buy)Unlike(primary competitive alternative)

Our product(statement of primary differentiation)

具體來說，就是產品做給誰、解決什么需求，產品是什么、核心價值是啥，跟競爭對手相比區別主要在哪。簡單的 30 秒，但是這個定義過程需要做很多功課，非常耗時，但是如果能一口氣講清楚并且還能讓人兩眼發光，那么你就有了一個簡單清晰而且還令人振奮的產品遠景，也就有了一個好的開始。現在坐下來，好好思考一下，針對你的產品去填上那些括號里的內容，就像我對風車的遠景定義。

For創業團隊Who想更好的成長The風車 是一個團隊協作工具That以任務管理為基礎，提供簡潔純凈的工作空間，幫助團隊節省大量時間和資源去做真正要做的事UnlikeJira、Basecamp、Trello、Email 和 Excel

Our product專注于任務進度掌控和高效執行，信息合理有效地組織起來，真正做到簡單、輕量和高效的平衡。

轉換成中文習慣就是『風車是一款以任務管理為基礎，提供簡潔純凈的工作空間的團隊協作工具，讓創業團隊能節省大量的時間和資源做真正重要的事情，更好的成長。不像 Jira、Basecamp、Trello、Email 或 Excel，風車更專注于任務的進度掌控和高效執行，信息合理有效地組織起來，真正做到簡單、輕量和高效的平衡』。

當有了這個遠景以后，我們就應該圍繞著這個遠景去定義產品形態，設計出一個用戶想用、用戶知道怎么用并且可以做出來的產品3。這個過程，需要整個團隊一起參與和努力，更需要相互信任和尊重，以遠景為中心，多從用戶的角度出發和思考，慢慢聚攏收窄需求，最終的的目標是尋找到最小可行產品，用最小成本去做測試，看看我們是不是在正確的方向上。

MVP 的確定，絕對不是一蹴而就，而是需要一段時間的反復探索、試錯和糾正，有時甚至需要原型的輔助測試。所以，在探索的過程中，我們需要不同時刻帶不同的帽子。

學會帶最終用戶的帽子。忘掉自己的知識背景，去思考如果自己是最終用戶，會希望是什么樣子的，盡可能的拋掉主觀因素。

學會帶用戶支持的帽子。去聆聽用戶的聲音，他遇到了什么問題，他希望看到什么結果。即使是他要一輛更快的馬車4，對于我們來說也是知道他的問題是嫌棄速度不夠快。

學會帶產品經理的帽子。用戶聲音中存在著很多噪音，用戶也并不清楚自己需要什么，所以我們需要從眾多的用戶反饋和建議中挖掘出用戶的真正潛在需求并給出可行解決方案。

產品形態的定義過程，是一個從具象到抽象，再從抽象回到具象的過程。這個過程，依賴于對問題的深刻理解，也借助于用戶行為測試和數據分析。 實際項目中，總會有很糾結的時候，聽上去這個客戶提的意見有道理，那個客戶提的也有道理，我們該如何做決策?這個時候就需要依托于我們在前面定義的遠景，通過做用戶角色分析，來讓我們專注在最重要的事情上。這將在本系列文章(II)里面介紹。

在(I)的最后，再次重申，無論你的設計團隊技術團隊運營團隊銷售團隊有多強，如果一開始設計出的不是一個用戶想用且會用的產品，那么最終產品還是會走向失敗。所以，從現在開始透明化你的產品遠景，讓團隊每個成員都清楚知道前進的目標，這，真的很重要。

讀到這里，你有什么想法嗎，歡迎大家留言討論，謝謝!

PS：上個月在杭州參加了呂毅的 CSPO 課程，有理論有實踐，很有收獲，推薦給產品經理或者創業者。如果你想了解呂毅和他的課程介紹，可以看這里，9 月份在杭州也有一次課。

個人認為天時地理人和對應站在風口上，進入合適的市場和有一只強大的團隊，當然這得有一些運氣。

我得承認系列文章是很容易太監了，希望能多得到大家反饋和鼓勵，希望不至于被批的太慘而心灰意冷，:)

Valuable - 對用戶有價值，用戶想用;Usable - 用戶知道怎么用;Feasible - 技術可以實現的。

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.” - Henry Ford, the founder of the Ford Motor Company

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