導讀凡是過往，皆為序章。2014年行業集體進入轉型升級，在這5年小周期，行業已經、正在、將要發生什么，我們通過復盤過去抵達將來。該系列組稿，將回顧并整理發布洗美....

凡是過往，皆為序章。2014年行業集體進入轉型升級，在這5年小周期，行業已經、正在、將要發生什么，我們通過復盤過去抵達將來。該系列組稿，將回顧并整理發布洗美裝、維修廠、平臺、系統等類型企業的5年轉型之路，本篇為系列組稿第4篇。

相比大部分老板焦慮毫不掩飾地寫在臉上，看到金煒的第一感覺，一臉的云淡風輕。“我們整體不錯”他笑呵呵地說道。

近幾年，洗美裝店普遍在轉型，位于浙江諸暨的迅馬便是其中的一家。迅馬選擇上剛需項目，過程中交過學費，走過彎路，最終探索出符合自身特點的路。

迅馬目前有6家店，旗艦店面積1千多平方，其余是350~450平米左右的社區店。有些門店洗美快修各占一半，有些店快修占比未到一半，業務占比背后是客戶需求決定的。

迅馬董事長金煒近日接受汽車服務世界采訪，總結了迅馬在轉型過程中的一些心得，這是一次比較真誠的分享，或給處在轉型中的店面一些啟發。

美裝仍然不失為一門賺錢的好生意

5年前，美容店的生存空間被擠壓，前有電商搶客后有4s店截流。純美裝起家的金煒，當時亦頗為焦慮。盡管迅馬已經在當地扎實經營了十余年，擁有一定規模的存量客戶。

“這幾年下來，發現美裝版塊還是能做。”金煒告訴汽車服務世界，頭兩年美容業績確實在下滑，直接的表現是，會員續卡數下降。后來發現，是因為店面撲在快修上，導致美容的服務質量跟不上，一個客戶不來續卡，連帶其周邊的人就不來了，陷入多米諾骨牌連鎖反應中。

說到底美容生意做的是周邊三五公里的熟人生意，客戶不會無緣無故離開。

金煒表示，就美容項目本身而言，客戶是有需求的。哪怕被電商、4s搶食最多的裝潢業務，實體店依然有優勢。

拿坐墊來說，有個客戶目前在迅馬購買了20多套坐墊，就是因為認同迅馬的服務，他自己購買以外，給他的員工買車，順便送一套這個坐墊。“這個客戶比我們一個經銷商拿的貨都多，哪怕產品好，服務不好，也不會有這樣的效果，美容店的客情關系仍然具有優勢”金煒說道。

整體而言，美裝仍然不失為一門賺錢的好生意。

但整個美容行業每況愈下，一個重要的原因，是對美容有誤解，將其當成賺錢的生意。金煒強調：“客戶不笨，你以賺錢為主，盯著他的錢包，他一定把錢包捂得緊緊的。”迅馬定位美容為，以客戶體驗為主的，提供管家式服務的項目。即客戶開車過來，完全不需操心，享受管家式的服務，最終為服務買單。迅馬在服務的過程中，順便把錢賺了。

美容為主，快修為輔，不能丟掉自己的長板

近年來，迅馬的營業額逐年增長，金煒卻感到滋味復雜。

他解釋道，“早幾年，我們做美裝利潤基本相當于營業額。不需要看利潤，無非除掉房租成本。”

上了快修業務后，總體數據是好看了，但刨除各種成本，利潤卻沒有以往高。

金煒事后總結，“門店的關注點在哪兒，盈利就在哪兒”。迅馬在快修方面毫無經驗，一切從零開始，關注點集中在快修上。尷尬的是，快修本質上是低毛利的業務。在快修板塊還沒有完全強大的時候，并不能支撐店面的盈利。

不僅如此，放在美容上的精力少了，導致美容業績下滑。而美容是迅馬盈利的保證，也是主業。

差點把優勢丟掉了，金煒表示,”那邊還沒上來，這邊下去了，那邊高的還不能填這邊坑。”

轉型最怕的就是跨入不熟悉的領域，卻丟了主業。

金煒表示，從利潤角度來看，不加快修業務，店面的盈利沒有問題，美裝能夠支撐店面的盈利。他說：“但客戶有快修業務的需求，我們也沒什么高大上，客戶需求什么，我們就做什么。”

2018年開始，迅馬重新調整業務結構，以美容為主，快修為輔。具體美裝占比60%左右，快修占比30%左右，還有10%的延伸業務，部分店面美裝占比更高點，根據客戶需求決定。

上快修業務走過不少坑，已基本掌握

金煒坦言，“從今天看，其實快修無非如此。”但在摸索過程中，難免走了不少坑。

其中一個坑便是執行標準。 “大部分門店都是卡死在標準上”，金煒直言不諱。他解釋，在轉型過程中，迅馬曾加盟過某知名快修連鎖，本來他認為完全照連鎖的標準來做，一定是可以的，但執行起來會復雜的多。

他舉例，有次培訓考核，一個員工氣沖沖地就跑出去了。他問員工怎么了？員工稱不考了，表示難以理解，工具放在工具車的第一層還是第二層這種細節還要考核。金煒分析，連鎖考核SOP是比較嚴格的，各條比較細致的，然而員工有些習慣是以前師傅教的，或者學校里學的，兩種不同的標準，執行過程中自然有問題。

“一定不能做大修”，金煒用過來人的經驗給出忠告，大修看似帶來較高的營業額，實際后患無窮。比如修發動機，大師傅一打開，把工位全部占了，零件弄的滿地，高端美容客戶不滿意，影響美容生意。令人頭疼的是，投訴不斷，賠了不少錢。

不僅如此，與周邊的維修廠同行關系緊張，本來有業務合作，關系很好。做大修后，侵犯到其他家的紅線了，變成了競爭關系。有時金煒外出吃飯時，聽到同行吐槽“迅馬太爛了”竟無力反駁，畢竟一時做不到他們那么專業。

回想當初，金煒稱，為了做好大修，高薪聘請技術好的大師傅，甚至從4s店挖人，結果弄得一地雞毛，交了不少學費。一年后，迅馬迅速調整，以保養快修為主，不做大修。

美容也好，快修也好，服務為王

早期，美容店會拼技術、拼產品，但這些沒有盡頭，一山還有一山高。客戶的需求可能沒那么高，也不是貼個膜就非要刀槍不入，金煒再次強調，吸引客戶的核心是服務。

好的服務從細節做起。金煒舉例，有個場景在迅馬經常上演，在車間洗完車，客戶開車到外面準備離開，員工追著客戶的車跑。

這個有趣的場景起因是洗車的一個小流程，叫二次質檢。具體是：

洗完車，客戶開車到外面指定地點停下。然后把窗戶降下，員工仔細擦洗下上沿包括上邊框，接著給接觸地面的輪胎部分打蠟，順便擦一下光圈。最后讓客戶把窗戶升上，把水漬擦掉。

金煒稱，他發現洗車的時候，車窗大部分是關著的，導致玻璃上沿很臟，窗框經常會有灰塵，一般擦不到這些地方。后來迅馬把二次質檢加到洗車流程里。

一個小動作，讓客戶滿意度非常高，“客戶免不了跑別地洗車，他可能習慣性到那里等，但其他店沒有這個流程，他就感覺車子洗得再干凈，還是差一步。”金煒表示，這樣的例子不一而足。

再以換油為例，如果丟三落四，顛三倒四，哪怕價格再便宜，客戶也不敢換。如果流程明確，檢查準確，客戶感覺到專業，第一次他可能會懷疑，兩次后，他就很放心了。

經營快修業務時，同美容一樣，迅馬用會員卡或套餐卡的方式，鎖定客戶的下一次消費。讓客戶辦卡的背后是需要服務來支撐的。

疊加了快修業務后，迅馬對美容年卡客戶提供施救、查車的服務。金煒表示：“這些不收錢，我們費點勁，出發點是讓客戶更安全點。”最終，這些客戶把美裝的信任轉移到快修的信任上。

在服務的世界里，做美容也好，做快修也好，沒有轟轟烈烈，只有一點一滴，持之以恒才能有收獲。

近日，汽車服務世界對迅馬總經理金煒進行了專訪，以下為采訪對話精選：

汽車服務世界：保險在做嗎？

金煒：保險沒做，嘗試了一段時間，后來感覺這個還是比較復雜。

汽車服務世界：員工難管理成了很多門店的痛點，迅馬如何管理？

金煒：現在對這些年輕的員工講理想什么的不行，只能是按晉升流程來走，一步一步讓他往上走。他做得好的要表揚，但是不能隨便看到一個好的，就表揚，要有一個標準。員工按照標準在做了，做得好了就表現，這樣有條有據，員工也知道該怎么樣做，能得到表揚。

汽車服務世界：你現在跟哪些導流平臺，包括建行那些，還有合作嗎？

金煒：我們做的很少，跟幾個銀行有合作，也跟以前不一樣，以前是希望他們給我們送客戶過來，我們合作幾年以后發現這個有點困難，這些客戶，基本上都是消費能力不是很強的，占這個便宜，轉換就特別困難，我們現在跟銀行合作也是要有利潤的，沒有利潤，我寧可不合作，轉化壓力太大的話，沒多大意思。

汽車服務世界：今年7月份是迅馬成立17周年，這么多年下來，有什么經營心得？

金煒：這么多年做下來，店面要按照二八定律來經營。從報表上看，真的就是20%的客戶，能夠提供你80%的盈利。

汽車服務世界：這幾年迅馬最大的變化是什么？

金煒：從粗放經營到精細化經營。表現為重視數據，比如店長開周會，都要帶上數據了，幾家店聚到一起分析，哪個板塊如果說不足，就要怎么樣給它上去，毛利是多少，有多少費用，通過數據來針對性地去培養店長的經營思維。

再比如，從4、5年前，年底送客戶年禮，從鄉下買很多的豬腿，腦袋一拍，讓每個門店報名單，門店報了些感覺關系比較好的客戶，送到最后發現，送了豬腿好象沒什么價值。從第三年按照數據來，分兩撥，一個就是營業額貢獻比較高的，另外對門店忠誠度比較高的，兩撥客戶數據出來，再來篩選，送了以后，會發現這一年送豬腿就送得有價值了，到年終的續卡率一下就高了，數據很重要。

汽車服務世界：今天返過去看，您覺得是加了快修，是加對了，還是說其實不加也可以？

金煒： 如果我們不做快修，日子很好過。做了快修比較累，但是對整個企業未來的發展會有很大的助力，因為它導致你思維的轉變，如果沒有這個坎，可能我日子也那么過，但是如果真的碰到這種顛覆性的行業變化，就沒有力量能夠再增長上去。