導(dǎo)讀給你60年的時(shí)間，讓你從無到有，靠著自己的雙手會創(chuàng)造出什么？2017年，鄧耀做了大半輩子的鞋子，宣布把親手做出來的鞋業(yè)品牌百麗私有化。在這次私有化大潮中，創(chuàng)....

給你60年的時(shí)間，讓你從無到有，靠著自己的雙手會創(chuàng)造出什么？

2017年，鄧耀做了大半輩子的鞋子，宣布把親手做出來的鞋業(yè)品牌百麗私有化。

在這次私有化大潮中，創(chuàng)始人鄧耀沒有參與，他和CEO盛百椒套現(xiàn)超百億離場，也就是說，曾經(jīng)的中國鞋王百麗，要易主了，接手者則是被稱之為“中國巴菲特”的張磊。

在百麗最為輝煌的時(shí)刻，市值達(dá)到了1500億，門店超過10000家，盛百椒更是喊出“凡是女性走過的地方，都要有百麗”。

在一次又一次的開店潮中，從一天開兩三家門店，經(jīng)歷了電商沖擊，凈利潤大幅度下滑，開始了關(guān)店潮，一天關(guān)兩三家門店。

對于百麗來說，在鞋業(yè)發(fā)展的30年黃金時(shí)代里，做對了什么？而創(chuàng)始人鄧耀，又為何有魄力賣出親手創(chuàng)造的品牌？易主之后，百麗經(jīng)歷了怎么樣的浴火重生？

一、

以百麗在2007年上市作為分水嶺的話，用一個(gè)字來總結(jié)百麗“前半生”的征途，那就是一個(gè)“順”字。

這個(gè)“順”字包含著創(chuàng)始人鄧耀20多年的心血，他從制鞋學(xué)徒做起，有著扎實(shí)的技術(shù)和對行業(yè)的了解，沒有背景的他靠著自己打工攢下的錢，開了一個(gè)小小的制造工廠，靠流水化生產(chǎn)鞋子。

這段期間，百麗這個(gè)品牌還未創(chuàng)立，直到1978年，百麗在香港成立。有了鄧耀先前打下的基礎(chǔ)，百麗品牌很快在香江刮起了一陣旋風(fēng)，名下的經(jīng)銷商也從中賺到不少錢。

經(jīng)銷商也給鄧耀出了不少難題，百麗有專賣店，但不是鄧耀親自經(jīng)營的，經(jīng)營者貪圖小利進(jìn)其他品牌的鞋子，直接削減了百麗的銷量和利潤。

鄧耀得知這一情況，靠一個(gè)“理”字服人，上門陳情利害，對方不聽，就買下其他品牌的所有鞋子，再帶貨上門，曉之以情動(dòng)之以理，令對方信服。

鄧耀是香港人，他從香港發(fā)家，但卻在1998年結(jié)束了在香港的業(yè)務(wù)，因?yàn)榇藭r(shí)的他，已經(jīng)帶著百麗在深圳、廣州闖下了一點(diǎn)名氣。

早在百麗成立不久后，鄧耀就把香港流行、時(shí)尚的鞋子設(shè)計(jì)，交給內(nèi)地的鞋廠，等他們生產(chǎn)出來后，再購回香港出售，這一辦法給百麗有了很大的利潤空間。

更為重要的是，鄧耀是當(dāng)時(shí)唯一一個(gè)跟廣州、深圳工廠做鞋業(yè)生意的香港人，這層關(guān)系給百麗提供了不少的市場份額。

所以，當(dāng)鄧耀在深圳建廠，打造經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，地方都給了很大的支持，加上百麗有這個(gè)品牌、技術(shù)優(yōu)勢，很快就占據(jù)了30%的經(jīng)銷份額。

與此同時(shí)，因?yàn)榘冫惖脑O(shè)計(jì)時(shí)尚前衛(wèi)，會有很多跟風(fēng)者，鄧耀受盡其煩，他在廣州開了直營店打斷這一源頭。

這番順風(fēng)順?biāo)钹囈诙虝r(shí)間內(nèi)就有了600多家專賣店，而且這邊的生意極好，鄧耀就結(jié)束了在港的業(yè)務(wù)，全力發(fā)展新的版圖。

當(dāng)百麗的每年利潤在穩(wěn)步增長之時(shí)，鄧耀又開發(fā)了百麗旗下的不少子品牌，打入香港、澳門等地，當(dāng)初成立的那些品牌，在不少之后都成為了聞名一時(shí)的高端品牌。

那些年能夠做到百麗總代理的人，最后也從賣鞋走向制鞋，創(chuàng)造了一些國民品牌，比如星期六。百麗能夠把實(shí)力做到這一步，真無愧“中國鞋王”的稱號。

二、

2007年，百麗在香港上市，手握大把現(xiàn)金，開始了并購之旅。其中，百麗對森達(dá)的這樁收購案最令人吃驚，因?yàn)閮蓚€(gè)品牌都是十大品牌，這番收購，可謂是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。

而百麗在這之后也掀起了一輪開店潮，平均一天要開兩三家門店，在各地購物街上，隨處可見“百麗”。

那時(shí)，電商剛剛興起，有不少人嘗試做鞋業(yè)電商，但大多都失敗，而百麗這邊的勢頭正勁，每年的利潤都有20%的增長，對電商這一塊也就無暇顧及。

2013年算是“鞋業(yè)大事件”的大年。這一年，原創(chuàng)女鞋品牌sheme首次亮相國際時(shí)裝周，這預(yù)告中國鞋業(yè)邁向國際化的開場，同時(shí)國際鞋業(yè)大會首次在亞洲召開，舉辦地是在廣州。

在這樣的好消息面前，有些上市鞋企卻開心不起來，他們正面臨著史上最重危機(jī)：關(guān)店風(fēng)潮、無效營銷、成本劇增、庫存壓力，業(yè)績上增達(dá)到了天花板。

百麗的情形也不容樂觀，在2012年的凈利潤增長只達(dá)到了2%，即使如此，百麗還是仍然在樂此不疲地開疆拓土，門店突破10000萬，市值達(dá)到了1500億，坐穩(wěn)了“女鞋第一股”的位置。

恰如彼時(shí)彼刻，電商快速崛起，幾次大型的網(wǎng)購購物節(jié)，正式宣告了消費(fèi)市場進(jìn)入電商時(shí)代，所有的制造商都面臨著一次重大轉(zhuǎn)型，但對于傳統(tǒng)鞋企而言，想要開拓新的銷售渠道，卻不得不擔(dān)心觸碰到經(jīng)銷商的利潤。

在電商還未興起之前，一個(gè)產(chǎn)品到消費(fèi)者的手中，大抵是這樣的模式：工廠出貨、代理商收貨、分批到各地的經(jīng)銷商手中，再次分批到零售商手中。這樣的層層環(huán)節(jié)，其中的層層利潤，觸及到的人群很大。

若是百麗直接在網(wǎng)上出售，那些經(jīng)銷商可不干，相當(dāng)于本來屬于他們的利潤，直接被網(wǎng)銷店拿走了。更換銷售模式，可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。

所以在2015年，百麗首次出現(xiàn)了上市以來的凈利潤下降，降幅達(dá)到了38%，到了第二年，凈利潤仍是直線下降18%。

傳統(tǒng)的銷售模式已經(jīng)不能讓業(yè)績再增長，之前的開店潮戛然而止，隨之迎來的是一波又一波的關(guān)店潮。

所以，真的是電商沖擊了百麗嗎？其實(shí)不然，百麗的口碑有目共睹，產(chǎn)品質(zhì)量這一塊是過關(guān)的，而真正沖擊了百麗的，是那經(jīng)久不變的分銷模式。

在那波電商潮中，有不少鞋企都受到?jīng)_擊，森馬在危難之際，更是力挽狂瀾，明知會得罪經(jīng)銷商，卻不得不喊出“不換模式公司就倒”的口號，從而取得經(jīng)銷商的同意，逆勢重生。

三、

當(dāng)百麗的業(yè)績下滑，股價(jià)也應(yīng)聲而跌，從1500億市值跌到了531億，但這并未能撼動(dòng)百麗的江湖地位。

到了2017年，在業(yè)績下跌的第三年，百麗發(fā)出了一則公告，宣布將百麗私有化，也就是退市。

退市不意味著破產(chǎn)，可能是為了蓄力待發(fā)。但令人意外的是，在這次回購潮中，創(chuàng)始人鄧耀并不參與，他將要離開百麗，把這個(gè)品牌讓給第一大股東。

為什么要怎么做？

對于鄧耀而言，他做了60多年的鞋子，也曾將百麗帶上一個(gè)高度，但大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，已經(jīng)83歲的他，有了“功成身退”的底氣。

并且，若不經(jīng)歷一次重組，百麗的重資產(chǎn)也會將其拖垮。百麗有工廠、有直營店，名下的員工數(shù)萬計(jì)，經(jīng)不起如此年年虧損。

而森馬為何能轉(zhuǎn)型成功？森馬是輕品牌模式，只保留了設(shè)計(jì)和研發(fā)核心競爭力，把生產(chǎn)的部分轉(zhuǎn)給代工，森馬掉頭自然就簡單多了。

2017年，百麗開啟了港交所史上最大的回購潮，就算是馬云的阿里，王健林的萬達(dá)，也沒有達(dá)到這樣的陣勢。

在這次私有化的過程中，獲得了鼎暉資本的王功權(quán)和高瓴資本的張磊，鄧耀套現(xiàn)百億離場，張磊則拿下百麗57%的股權(quán)，成為了大股東。

百麗在張磊的手中，實(shí)行了一次“大換血”，線上線下升級改造，而百麗也實(shí)現(xiàn)了二次上市，只不過這回是以“滔搏”的名義，并非百麗。

百麗，一個(gè)在鞋業(yè)江湖中浮沉了30多年的品牌，曾在鄧耀的手中發(fā)光發(fā)熱，但是消費(fèi)習(xí)慣的大改變面前，之前的優(yōu)勢反而成為了“累贅”，船大難掉頭，但通過重組，迎來新生，也不算失為一樁好事。