導(dǎo)讀百麗女鞋專賣店清新時尚頭冠“鞋王”尊銜的鄧耀，絕對名副其實，我來為大家科普一下關(guān)于百麗時尚國際女鞋?以下內(nèi)容希望對你有幫助!百麗時尚國際女鞋百麗女鞋專賣店清....

百麗女鞋專賣店清新時尚頭冠“鞋王”尊銜的鄧耀，絕對名副其實，我來為大家科普一下關(guān)于百麗時尚國際女鞋?以下內(nèi)容希望對你有幫助!

百麗時尚國際女鞋

百麗女鞋專賣店清新時尚

頭冠“鞋王”尊銜的鄧耀，絕對名副其實。

他一手創(chuàng)立并執(zhí)掌長達(dá)33年的百麗集團，如今已晉升成為中國內(nèi)地最大的女裝鞋零售商，不僅擺脫了傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，更成就了資本運作型企業(yè)的典范個案。截至2014年8月31日，百麗在中國內(nèi)地?fù)碛凶誀I零售店(含旗下品牌)19546家，在香港及澳門擁有自營零售店154家。于掌舵集團的最后一年，鄧耀以40億美金的身家，位列2011年福布斯全球富豪榜第281位、港臺地區(qū)富豪榜第9位。

小學(xué)徒變身大老板

鄧耀沒有一夜暴富的運氣。

1934年，他出生于香港的一戶普通人家，并于上世紀(jì)50年代進(jìn)入皮鞋廠做學(xué)徒工。十年后，憑借勤勉踏實的奮斗，他擁有了自己的小型工廠。

1974年至1976年，中國內(nèi)地正值文革動亂，商業(yè)活動幾近停頓。當(dāng)時在香港擁有鞋廠和鞋店的鄧耀，在行內(nèi)已頗有地位。揣著天不怕地不怕的膽魄，他毅然接受內(nèi)地的邀請，花了兩年時間跑遍半個中國，將最新的制鞋信息從香港帶回內(nèi)地。“當(dāng)時我們跟內(nèi)地沒有任何生意來往，只是抱著對祖國貢獻(xiàn)的心態(tài)，將最新的鞋業(yè)信息及設(shè)計方案與不同地方的有關(guān)人士分享。”鄧耀說，這種毫無功利目的的交流，雖然在當(dāng)時并沒有產(chǎn)生任何“經(jīng)濟效益”，但卻助他握有了日后布局內(nèi)地市場時至關(guān)重要的人脈利器。

1978年12月，十一屆三中全會明確了中國改革開放的全新政策，熄火已久的經(jīng)濟機器開始全速運轉(zhuǎn)。鄧耀把握時機，作為文革后第一個開始與內(nèi)地鞋廠合作的香港商人，帶領(lǐng)他最新創(chuàng)立的Belle(百麗)女鞋品牌，拿著香港設(shè)計師的最新圖紙，在內(nèi)地完成生產(chǎn)加工，并將成品運回香港進(jìn)行銷售。

百麗女鞋的招貼海報

但幾年后，他就發(fā)現(xiàn)這種模式必須改變。打出“百變女人，百變百麗”廣告語的百麗女鞋，致力于引領(lǐng)女鞋風(fēng)尚潮流，但“香港設(shè)計——內(nèi)地生產(chǎn)——香港銷售”的模式耗時長達(dá)一年，待到鞋品擺上香港專柜，別家已推出了更新的款式。1987年，鄧耀決定在深圳自設(shè)廠房生產(chǎn)，將產(chǎn)銷周期縮短到3個月。

這看起來是一盤并不好下的棋。當(dāng)時，百麗品牌的生產(chǎn)技術(shù)人員，由一家與鄧耀常年合作的上海鞋廠提供；而深圳的廠房隸屬于蛇口招商局；其余包括設(shè)計、市場銷售等工作，則由鄧耀的公司負(fù)責(zé)。三方合作，似乎人人都預(yù)見到諸多潛伏的矛盾，但唯有鄧耀毫不擔(dān)心。他的秘訣在于放權(quán)，比如在工廠管理上，他雖然是股東之一，但并沒有要求擔(dān)任董事長，反而將這個職位讓給內(nèi)地代表。“很多矛盾都源于權(quán)力分配，所以我不要權(quán)力，但是我規(guī)定工廠生產(chǎn)的貨品要有高品質(zhì)，同時不可為其他公司代工，我是工廠的惟一買家。這樣做，我的權(quán)力還不夠嗎?我的目標(biāo)只為賺錢，誰來做董事長，又有何關(guān)系?”鄧耀說。

百麗最新推出的限量版鞋履

縮短了產(chǎn)銷周期后，百麗女鞋的創(chuàng)意靈感得以盡情揮灑。1992年，鄧耀決意開拓內(nèi)地市場，供貨給深圳及廣州的批發(fā)商。當(dāng)時，不少在內(nèi)地設(shè)廠的港商，最多只能爭取到10%～15%的內(nèi)銷權(quán)，但作為早年間第一個將境外經(jīng)驗帶回內(nèi)地的港商，鄧耀為百麗爭取到30%的內(nèi)銷權(quán)，大大提升了品牌的布局力度。

可惜好景不常，冒牌貨很快出現(xiàn)并如影隨形。“有些假貨甚至在賣真貨的商店門前售賣，還有些，則訛稱自己來自臺灣。”為了保護(hù)品牌，1994年，鄧耀決定開設(shè)“嫡出血統(tǒng)”的品牌專賣店，正式進(jìn)軍內(nèi)地市場。

百麗專賣店醒目的朱紅色LOGO

PE助陣搭建零售王國

眼看一切漸入佳境，1998年，鄧耀又帶領(lǐng)集團引入源自意大利的思加圖(STACCATO)女鞋品牌，重新布局了香港市場，成立了StaccatoFootwear公司，專門負(fù)責(zé)香港的零售業(yè)務(wù)。然而同一時間，基于內(nèi)地對外資及港、澳、臺地區(qū)資本的零售業(yè)政策限制，百麗卻陷入了前所未有的發(fā)展瓶頸。

根據(jù)1999年頒布的《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》，申請設(shè)立零售業(yè)務(wù)的外資合營者(含港、澳、臺地區(qū))，必須滿足申請前三年平均銷售額超過20億美元等一系列條件。這個數(shù)字對于當(dāng)時只賺取薄利的百麗來說，是不可逾越的門檻，直接制約品牌在內(nèi)地鋪設(shè)專屬零售網(wǎng)絡(luò)。

百麗國際旗下專攻生產(chǎn)制造的全資子公司

困則思變，鄧耀選擇另辟蹊徑。他先后和16家個體分銷商簽訂了獨家分銷協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，百麗將自身品牌的產(chǎn)品以批發(fā)形式售于這些分銷商。這種合作模式，令集團巧妙繞過了政策限制，同時也提高了自有品牌在內(nèi)地零售市場的占有率。

至2001年，百麗分銷商已開設(shè)了600多家零售店。同年，百麗女皮鞋奪得了全國同類產(chǎn)品銷量和銷售額的雙項冠軍。

2002年，待內(nèi)地零售政策逐步放寬，鄧耀果斷啟動了分銷商體系整合，指引16家個體分銷商合并，成立了深圳市百麗投資有限公司，獨家經(jīng)營百麗系列產(chǎn)品。這意味著，百麗獲得了分銷渠道的實際操控權(quán)。

2004年，《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》施行，內(nèi)地零售業(yè)向外資完全開放，這一年，百麗在開曼群島注冊了離岸公司——百麗國際控股有限公司，總部設(shè)在深圳。由此，與當(dāng)時一眾在境外邁開步伐的當(dāng)紅民企一樣，百麗背后也多了PE(私募股權(quán)投資)投資人的身影。2005年8月，百麗國際終止了百麗投資的獨家分銷權(quán)力，步入自建零售網(wǎng)絡(luò)時代。

這一役的決勝關(guān)鍵在于，募集開店資金，整合原有分銷商體系。

百麗最新一季的平面廣告

在這種理念的指導(dǎo)下，2005年9月12日，百麗國際引入了摩根士丹利旗下的兩家基金公司(MSI、MSII)和鼎暉投資旗下的CDH。三方PE合計出資2366萬港元，認(rèn)購了百麗國際9860股可贖回股，占總股本的4%。

緊接著，鄧耀帶領(lǐng)自己控制的ProfitLeader聯(lián)合另外兩間由個體分銷商控制的公司，合計出資4.48億港元，認(rèn)購了百麗國際186610股可贖回股，占總股本的75.7%。而后，三者又與PE訂立轉(zhuǎn)讓協(xié)議，PE同意以2.88億港元的價格收購額外的16610股可贖回股，完成后雙方持股分別占總股本69%及10.7%。

PE的適時介入，不僅令百麗國際握有了足夠的資金與底氣整合分銷商體系，同時也助其完善了集團內(nèi)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

在分銷渠道整合方面，百麗國際繼續(xù)租用此前由百麗投資運作的零售商鋪，并以6120萬元人民幣的價格，向百麗投資購買了可折舊裝修、辦公室設(shè)備等資產(chǎn)，且留聘了百麗投資的管理、銷售人員。

接下來的15個月內(nèi)，百麗在中國內(nèi)地的零售店猛增1419家，并整合納入了運動服飾零售業(yè)務(wù)。

2006年6月30日，百麗國際以8.31億元的代價，收購了鄧耀全資持有的Fullbest，獲得運動服飾業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。此筆交易是通過向鄧耀旗下公司Profit Discovery發(fā)行新股的方式進(jìn)行，并未動用現(xiàn)金，ProfitDiscovery因此獲得百麗國際12.9%的股份。隨后，鄧耀又將其中的大部分股份轉(zhuǎn)予財務(wù)投資者。最終，財務(wù)投資者持有百麗國際總股本的11.6%，鄧耀及分銷商共持有總股本的70.8%。

百麗品牌出品的時尚包袋

就這樣，在PE的助拳以及輪番的收編整合下，百麗國際的總資產(chǎn)從2005年的16億元人民幣激增至2006年的44.45億元。截至2006年底，百麗國際在內(nèi)地的零售網(wǎng)絡(luò)達(dá)到3828家覆蓋國內(nèi)150個城市，此外在香港、澳門及美國也開設(shè)有35家專柜及零售店。

根據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計，以銷售收入計，百麗品牌的內(nèi)地市場占有率于2006年達(dá)到8.2%，居女鞋首位。集團旗下的天美意(TEENMIX)、思加圖(STACCATO)和他她(TATA)分別列于第四、第八和第十位。

資本并購“組合拳”成就百麗鞋王

在完成了階段性的產(chǎn)業(yè)擴張后，鄧耀開始帶領(lǐng)百麗集團蓄力資本擴張。

2007年5月23日，百麗國際在港交所掛牌上市。

鄧耀（左）與盛百椒慶賀上市成功

招股之前，公司完成了一系列股權(quán)優(yōu)化。其股權(quán)結(jié)構(gòu)最終落定為，鄧耀及其家族直接、間接控股43%；百麗CEO盛百椒直接、間接控股約8.4%。2006年9月18日，鄧氏家族與盛百椒簽訂了一致行動協(xié)議，如此，雙方擁有了對百麗國際的絕對控制權(quán)。

上市時，頭冠“中國最大女鞋零售商”殊榮的百麗國際，一度令投資者為之瘋狂，其在香港市場曾得到60倍的超額認(rèn)購，國際配售部分的超額認(rèn)購也達(dá)10倍之多。由此，百麗國際同時創(chuàng)下了兩項紀(jì)錄：香港股票市場公開發(fā)售凍結(jié)資金之最——高達(dá)4464億美元；港市內(nèi)地零售類上市公司首日上市市值之最——根據(jù)當(dāng)日收盤價計算，其首日總市值超過670億港元。

從產(chǎn)業(yè)市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)資本市場，百麗集團的營銷版圖也持續(xù)擴張。截至2007年底，品牌在中國內(nèi)地?fù)碛?090間自營零售店，同時在香港、澳門擁有53間自營零售店。但此時，鄧耀并不安于“女鞋之王”的尊銜，他的目標(biāo)，是登上“鞋業(yè)之王”的寶座。

于是在上市不到5個月的時間里，百麗國際就拉開了資本擴張的序幕，并成功上演了在港上市募資以來的首次并購“處女秀”。百麗國際通過其全資子公司FullBrand以6億元港幣的代價，并購了奧斯企業(yè)(香港)有限公司及奧斯國際(香港)有限公司的全部股本權(quán)益。

這兩家公司主要在香港、澳門及內(nèi)地從事妙麗(Millie’s)品牌鞋類產(chǎn)品的分銷及零售業(yè)務(wù)，其在內(nèi)地及港澳地區(qū)擁有超過150家連鎖。此次并購，使百麗國際的連鎖店數(shù)量又急速遞增。

而“處女秀”的余溫尚在，2007年11月，百麗國際再下一城，透過其全資附屬公司新百麗并購了男鞋龍頭品牌“森達(dá)”。

新百麗與森達(dá)集團訂立了一連串協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，新百麗以16億元人民幣的價格，并購森達(dá)旗下包括江蘇森達(dá)鞋業(yè)、秭歸永旭鞋業(yè)、三峽鞋業(yè)、上海百思圖鞋業(yè)、上海璽威登國際貿(mào)易等5家公司。截至2008年底，森達(dá)業(yè)務(wù)為百麗帶來了約11.5億元人民幣的收入，凈利潤約為1億元。經(jīng)此一役，百麗國際不僅進(jìn)一步拓展了國內(nèi)鞋業(yè)市場的布局，擴充了品牌組合，更重要的是，集團首次躋身國內(nèi)男鞋領(lǐng)域翹楚。

秭歸百麗鞋業(yè)

從傳統(tǒng)鞋類制造業(yè)，升級至“設(shè)計——生產(chǎn)——銷售”的產(chǎn)業(yè)鏈運作模式，再到全面布局零售渠道，以及后來的品牌并購，鄧耀帶領(lǐng)百麗集團在擺脫傳統(tǒng)制造業(yè)微利困境的同時，也成就了資本運作型企業(yè)的典范個案。在資本杠桿的作用下，鄧耀的“鞋業(yè)之王”夢想正一步步化為現(xiàn)實。

截至2014年8月31日，集團在中國大陸擁有自營零售店19546家，在香港及澳門擁有自營零售店154家。據(jù)百麗國際披露的2014財年年中業(yè)績顯示，其凈利潤同比增長7.6%，達(dá)20.8億元人民幣。

與此同時，根據(jù)國家統(tǒng)計局中國行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計，2013年度以銷售額計，內(nèi)地女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團，分別為百麗(第一)、天美意(第二)、他她(第三)，思加圖(第四)，百思圖(第五)和森達(dá)女鞋(第九)。其中，百麗女鞋、森達(dá)男鞋還榮獲了2013年度消費者最信賴品牌稱號。

新一代百麗專賣店概念圖

身處移動互聯(lián)網(wǎng)時代，百麗管理層如今正全力拓展?fàn)I銷新渠道。

2013年，集團旗下的電商網(wǎng)站“優(yōu)購”銷售額達(dá)11億元人民幣，成為國內(nèi)最大鞋類網(wǎng)購平臺。同年，優(yōu)購更名為優(yōu)購時尚商城，向服裝服飾品類擴展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等國際知名品牌，成為國內(nèi)最大的時尚電商之一。未來，百麗的線上線下如何實現(xiàn)完美互動，是集團管理層著力研究的最新課題。