工程總承包模式在我國推廣已有幾十年的時間，但由于建筑業的發展長期受到前蘇聯建設模式的影響，導致設計與施工長期處于各自為政的狀態，工程總承包并沒有在本土充分發揮其優勢。

近幾年隨著工程總承包的市場需求不斷擴大，一批批綜合能力較強的施工單位開始由C轉型EPC，盡管施工單位擁有強大的現場管理、成本管理能力，但在設計-采購-施工一體化管理能力上比較薄弱，施工單位可通過強化設計管理能力，實現設計施工一體化的最大優勢。

本文將以設計管理為切入點，探討在工程總承包模式下施工單位如何做好設計管理。

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工程總包模式下設計管理的特點

相較于設計的單一工作，設計管理是一個統籌工作，工程總承包模式下的設計管理呈現幾大特點：

一是協調部門多、協調難度大。

設計管理人員不僅需要與設計院進行協調，還需要與業主、設計監理或咨詢方、政府部門等多方協調，對各方需求進行統籌協調；

二是管理周期長。

設計管理是全生命周期的管理，除了方案設計、初步設計與施工圖設計外，還包含項目前期的建議書與可研，后續的項目計劃、招標采購、實施控制及試運行等階段，跨越階段長。

三是系統性要求高。

EPC最重要的特點就是設計對施工和采購具有較強指導意義，設計管理雖然不直接參與設計，但其需要深度考慮采購需求、現場施工需求，并將需求及時反饋給設計單位，在項目實施過程中也要深度參與設計優化及設計變更，全過程的設計管理需要完整的管理架構和管理體系來實現。

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施工單位設計管理存在的問題

在傳統的生產經營模式下，施工單位在工程總承包模式中的設計管理主要存在以下四點不足：

第一，與設計單位的責權利劃分不明確。

當前施工單位主導的工程總承包在設計方面的工作主要有兩種形式，一種是與設計單位組成聯合體，另一種是將設計工作專業分包給設計單位。

無論哪種模式，比較常見的問題是雙方在簽訂合同時沒有明確各方的權利、責任和利益分配原則，導致即使施工單位是主導方，也不能實現對設計單位的有效約束。當出現設計圖紙不能完全覆蓋業主要求，由于利益分配不明確導致設計單位沒有動力對設計圖紙進行優化。

第二，施工單位對設計進度的把控不足。

合理的設計進度是施工進度的重要保障，對設計進度把控不足會導致整體進度的滯后。受限于傳統施工的思維影響，施工單位往往對設計進度計劃制定把握不夠合理，習慣于一個階段的工作完成后再開始下一階段的工作，忽視了設計階段與施工階段的介入與交叉關系，導致工期的拖后。

第三，設計質量管控欠佳。

設計工作質量的優劣，直接影響到項目的順利履約和預期效益。設計質量把控不嚴格會導致圖紙錯、漏、碰、缺，造成項目的返工、窩工，進一步提升項目成本、拖累項目進度。

第四，設計成本把控不足。

主要表現在對設計概算控制不足，導致設計成本超過設計概算。

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施工單位如何提升設計管理

1. 建立完善組織架構和體制機制

工程總承包模式下，設計管理需與工程管理深度融合，大型建筑企業二級單位可設置專門的設計管理部門，負責投標技術支持、項目設計管理及設計優化等管理工作，并參與中標項目的交底，對設計單位進行充分交底。

總包項目部上則應設置專門的設計管理部，由總工負責對其進行管理。同時，項目上還應建立并完善設計管理體系，優化設計管理流程，將標準化的流程沉淀到制度里，減少工作偏差。

2. 明確各階段的設計管理工作

施工單位做項目的習慣是將視角放在施工階段，而工程總承包模式下的設計管理需要在全過程對設計進行管理控制。

在項目準備階段，需明確各方的責權利。在簽訂聯合體合同或設計分包合同時，要將與業主簽訂的EPC總承包合同中的技術附件內容完整的覆蓋，特別是對設計標準、功能或工藝考核要求作為關鍵控制點，確保設計文件響應業主要求的符合性和有效性。

其次，在設計成本控制方面需制定限額設計目標，要求設計院以最高限額工程量清單進行限額設計，對于因設計原因導致成本超支的，應給予相應懲罰。

在設計優化方面，需明確設計利益分享機制和雙方風險責任，讓設計合作方有動力進行設計優化。在項目履約階段，施工單位需重點把控設計質量，做好設計文件的審查工作。總包牽頭方可以通過建立EPC管理平臺，將設計審圖流程嵌入項目管理系統中，使得施工單位全程參與設計文件的審查，方便總包方的過程管理。

同時，現場還需配備專門的設計管理協調人員，做好設計的服務管理，并做好實施過程中的設計優化。

在設計進度方面，施工單位需與設計單位明確各設計成果的時間節點，并由設計控制經理負責整個項目期的協調控制與進度管理。

在項目收尾階段，施工單位可組織設計單位驗證調試各項參數是否符合設計要求，確認項目建設各項內容已完成并達到預定設計和規范標準要求，以保證最終建設成果符合業主需求。

3. 重視設計管理團隊建設

設計管理團隊的建設是自上而下的，需要充分考慮選、育、用、留四大環節。

首先，在項目經理選用方面，選擇既懂施工又懂設計的人才，使得項目經理能夠站在EPC管理的視角下統籌整個項目。同時人力資源部要將設計管理人員的招聘納入年度計劃，每年進行素質考評與缺口分析，確保設計管理人員數量滿足總包項目的需求。

其次，做好針對性的培訓工作，將現有管理人員朝更符合EPC項目管理的人才方向培養轉型；在用人方面，設立設計控制經理，負責整個建設期總承包框架下設計工作的協調、控制與組織，與設計單位按合同要求建立工作關系和管理關系，建立雙方工作流程和工作程序，明確主要設計成果的時間節點，雙方銜接的主要內容。

最后，做好EPC項目的薪酬體系設計和績效考核方案，完善項目管理人員、專業技術人員的職業發展通道，建立能上能下、能進能出的職業發展機制。

設計管理是施工單位在實施工程總承包過程中嫁接施工與設計的橋梁，彌補當前缺乏設計能力的短板。施工單位在做好設計管理的同時，需要培養自身的設計團隊力量，逐步建立起自身的設計能力，做好數據的管理與沿用，最大程度發揮工程總承包價值。

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