導讀文／MBA智庫·姜榆木編輯／MBA智庫琉琉這兩天，有個問題一直霸占知乎熱榜。問題內(nèi)容很簡單，網(wǎng)友的朋友10多年前開了家面店，請了一個師傅來做牛肉拉面。為了調(diào)....

• 文／MBA智庫·姜榆木 編輯／MBA智庫琉琉

這兩天，有個問題一直霸占知乎熱榜。

問題內(nèi)容很簡單，網(wǎng)友的朋友10多年前開了家面店，請了一個師傅來做牛肉拉面。

為了調(diào)動師傅的積極性，老板先用每碗抽提成的方式進行獎勵：

每賣出一碗拉面，師傅有5毛的抽成。

乍一看是不是很合理？工資和銷量掛鉤，師傅自然就會賣力地做更多碗面。

但這個獎勵方案執(zhí)行了一個禮拜，老板就發(fā)現(xiàn)不對勁了：

原來師傅為了更多提成，做面時給每碗面多放許多牛肉，如此一來，客人是被吸引來了，銷量也上去了。

可一碗牛肉面總共才賣4塊錢，多給幾片牛肉，老板的利潤也就廖近于無了。

為此，老板調(diào)整了工資發(fā)放的方式，每個月發(fā)固定工資，一方面適當提高月薪來留人，另一方面也防止師傅為刷提成而多放牛肉。

可很快又出現(xiàn)了問題：

師傅的確不多放牛肉了，這回他給每碗面少放許多牛肉。

如此一來，客人就會不滿意，回頭客也會變少，而當生意變得清單，師傅在拿錢不變的情況下，工作強度就能減少許多。

很顯然，基于現(xiàn)有的思維模型，這兩種分配模式都存在明顯缺陷，也正因如此，網(wǎng)友這位朋友的面店最后也沒長久。

而如今網(wǎng)友重提此事，卻在網(wǎng)上引起了激烈討論。

以下是一個博士，一個研究生，和一個MBA對這個問題的激辯：

1.首先我們考慮將小老板所用兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？

一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。

3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。

哲學家叔本華有句話：“外在形式越簡單的東西，越含有智慧，不要依賴形式，要依賴智慧。”

無論處于哪個階段，我們所能得到的一切，本質(zhì)上都是思維的產(chǎn)物。

哪怕經(jīng)營的只是一家小店，管理的只有一名員工，不同的思維模式帶來的效果，往往也是高下立判。

01

惟有掌控全局，

才能掌控結局

針對這個話題，高贊回答可謂一擊切中要害：

“讓師傅只負責做面，加牛肉的流程由老板自己完成。”

牛肉面作為一個產(chǎn)品，牛肉作為主要賣點和成本來源，只要控制加肉的這道工序，那么師傅多加牛肉以獲取更高提成的顧慮，自然也就迎刃而解。

討論中，其他答案也紛紛涌現(xiàn)：

“不要單純以銷量，而是以整體利潤，抽成獎勵。”

“把牛肉的耗量作為績效考核的指標，促使師傅在銷量和成本之間尋求平衡。”

縱觀這些觀點，可以發(fā)現(xiàn)很多看似簡單的事情，若想得到滿意的解決，所要考慮的層面通常遠遠復雜于事情本身。

惟有跳出眼前的問題，抓住背后驅(qū)遣的關鍵誘因，才不會在線性思維的困囿中淪于自我消耗。

想起以前在連鎖餐廳打工的經(jīng)歷，里面許多流程都能在上述答案中找到影子。

就拿同樣出一碗面為例。

燙碗底、下面、舀白湯、撈面、堆澆頭、出面按鈴……整個過程不超過兩分鐘，卻被拆分成許多工序細節(jié)，都被流程設計者考慮在內(nèi)。

做面使用的勺子是計量勺，規(guī)格有3毫升、5毫升、10毫升乃至50毫升不等，不管取用什么料，都要用規(guī)定的計量勺并且打滿，保證每碗湯料誤差不會超過1毫升。

對于成本較高的澆頭，比如牛肉、豬軟骨、海鮮，一般都是事先切配封裝，堆澆頭時按件直接取用。

在這種情況下，師傅收入仍與出面數(shù)量相關，卻無法左右每碗面的成本。

你也許會問，提前封裝物料，如果沒有賣掉足夠數(shù)量的面，那豈不是會造成物料的浪費？

在這方面，餐廳有一個很“反人類”的操作。

為保證產(chǎn)品質(zhì)量，打烊時多出來的食材都不該留到第二天，對于私人飯店，老板一般會和員工把這些食材吃掉，避免浪費。

但我打工的那家餐廳則不然，不管當天有多少食材未用，統(tǒng)統(tǒng)倒掉。

之前我也很不理解，直到有次店長跟我解釋：“如果允許吃掉多出來的物料，那么員工就會在準備時多切配一些物料。”

而一家門店營業(yè)額與物損量的比值，是被列為店長績效考核指標的，如此一來，店長為了減少被白白倒掉的食材，就會仔細參考相同時段的銷售數(shù)據(jù)，保證物料成本在可控的區(qū)間里。

你看，一家小店，一位師傅，可以經(jīng)營得進退維谷；

而數(shù)百家連鎖，成千上萬的員工，卻可以運轉(zhuǎn)得行云流水，這背后差的不是資金、不是規(guī)模，而是全局思維。

無論做什么，惟有掌控全局，才能掌控結局。

02

你能取得多少，

取決于你能了解多少

有人說，在強調(diào)社會分工的時代，任何領域都在不斷細分，既然做不到面面俱到，不如在一個點上無可取代。

如此判斷無可厚非，可如果我們的思維與信息輸入也因此趨于單一，便很容易陷于自我的思維枷鎖。

作家羅振宇提過一個“水桶-泳池”的類比：

意思是說，以前的知識好比裝在桶里的水，我們要做的就是盡量汲取水桶里的知識，等你把整桶水喝完了，你就能在相應領域出師了。

而在經(jīng)歷知識大爆炸以后，知識仍是水，卻已似汪洋大海，所有知識彼此交融，你無法汲取消化，惟有遨游其中，借由不同領域的知識，探尋更深遠的海區(qū)。

《躍遷》里說：“高手并不是能力比我們強、智商比我們高、定力比我們好。只是因為他們思考比我們深，見識比我們廣，并由此看到了更大的系統(tǒng)。”

不知你可曾有過這樣的經(jīng)歷。

但凡有事請人幫忙，卻總患得患失，擔心對方把事情搞砸。

這是因為，你對事情本身缺少了系統(tǒng)的認知，也就無法抓住關鍵，掌控事態(tài)的發(fā)展，進而淪于一種安全感真空的狀態(tài)。

對《平凡的世界》中一個情節(jié)印象很深。

孫少安花錢買設備、建廠房、請師傅、雇工人，組建了完整的產(chǎn)鏈。

可等到實際運營時，燒磚的環(huán)節(jié)卻出現(xiàn)問題，由于他請來的師傅是騙子，燒出來的磚都碎了，導致磚廠一度面臨倒閉。

而少安東山再起時，他不僅花重金請來專業(yè)的燒磚師傅，而且親自學習燒磚的技藝。

這不是說，他從此要親力親為，而是在明白辦磚廠這件事的關鍵后，他只要能抓住燒磚這點，就能無所顧忌地將各個流程委托出去。

換言之，認知上的破局，讓我們能更好地跟別人合作。

就像經(jīng)濟學中的沃爾森法則——你能得到多少，往往取決于你能了解多少。

惟有對一件事有系統(tǒng)的認知，則不管是自己做，還是請別人做，才能時刻將主動權掌握在自己手中。

否則所謂合作，往往會降格為單方面的隨波逐流，并以慘痛的失敗作為試錯成本。

03

最頂級的職場觀：

不減專注，不廢博觀

美國蘭德公司的弗勒德講過這么一個故事。

有兩個共謀的犯人被抓獲，被關在不同的房間里審訊。

如果兩人都不揭露對方，警方因為證據(jù)不足，只能以很輕的罪名定罪，最后兩人各判一年。

如果揭發(fā)對方，被揭發(fā)方會判十年，而揭發(fā)一方基于立功表現(xiàn)，就能免除刑罰。

而若出現(xiàn)互相揭發(fā)的情況，雙方的罪行都證據(jù)確鑿，兩個人便都要面臨八年的牢獄之災。

顯然無論怎么看，最合理的做法是互不揭發(fā)，可事實上，兩人都想讓自己無罪釋放，最終都被關進了鐵窗。

這個故事是博弈論中“納什均衡”一種典型的呈現(xiàn)：個體的理性利益選擇和整體的理性利益選擇，往往是不一致的。

開篇提到的牛肉面問題，本質(zhì)上也是同樣的道理，老板和做面師傅都盤算讓自己的利益最大化，結果卻是老板丟了門店，師傅丟了工作。

究其根本，是不能破自己的局，由點及面地去考慮問題。

作家張汐說：“認知是一把無形的尺子，丈量著你對事物判斷的結果。”

只有當你撬開眼前的縫隙，才能看見更廣闊的可能。

為此，有2條建議送給你：

1.事可偏重，不可偏廢

單點極致和全局思維并不矛盾。

精細做得細，高遠看得遠，失去廣角鏡頭的鉆研，便容易陷入固步自封。

先看下面兩張圖。

左邊是芯片膠水，眾所周知芯片是高尖產(chǎn)品，其實膠水也可以是。

為了保證精密元件的嚴整粘貼，芯片膠水便被賦予了極高的技術壁壘，被為數(shù)不多的廠商所壟斷。

這需要的就不僅是單點極致，更有對行業(yè)的敏銳嗅覺，以及流體、納米等交叉領域的探索，在長年累月中積累出獨屬于自己的“Know-How”。

很多時候，我們要做的不是行業(yè)的不可取代，而是面對時代潮流時的不可取代。

倘若偏執(zhí)一端，閉門造車，一家膠水廠哪怕匠心百年，產(chǎn)出的膠水也只能用來貼貼春聯(lián)。

2.撮其精要，緊扣“二八”法則

20%的知識，能解決80%的問題，是大多數(shù)領域的通則。

因此，花費大量時間去了解一個新領域，經(jīng)常轉(zhuǎn)化為尋找這個領域中的那20%。

聰明的人，從自己的失敗中吸收教訓，而更聰明的人，會從別人的失敗中獲取經(jīng)驗。

任何事情的關鍵，往往就在于那些曾讓人招致慘敗的地方。

通過分析領域的典型案例，得到大致的邏輯框架，先為自己所用，然后在用的同時完善框架，是精進的最高效方式。

不減專注，不廢博觀，才能將觸手可及的20%，修煉出最極致的人生。

▽

寫在最后

聽過一個“自行車棚效應”：

一群核電站的審定委員，在會上群力群策，很快就確定了核電站的建造方案和選址。

而自行車棚該怎么造，怎么選材這類看似無關緊要的問題，反而占用了會議的大量時間。

很多時候便是如此，復雜的問題能得到最優(yōu)解，倒是簡單的問題有似牽一發(fā)而動全身的效力，在反復權衡之后，往往只能得到一個滿意解。

世事紛繁，其復雜性從不會因你目光的簡化而有所淡化。倘若不能看透表象下面的盤根錯節(jié)，想當然的人生注定只能收獲想當然的結局。

人生海海，山山而川，脫穎而出的，永遠是海不辭流，川不讓塵。

最后：如果你是老板的話，面對“一碗面的牛肉怎么加？”，你會怎么處理？

評論區(qū)期待你的答案。

-THE END-

●本文為MBA智庫原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系我們。作者：姜榆木，MBA智庫專欄作者。慢節(jié)奏的職場寫作人，頂著榆木腦袋，尋找生活的浪漫。圖源：圖蟲創(chuàng)意。MBA智庫——管理者專業(yè)學習成長平臺，兼具熱點與干貨，頂尖管理知識、進階職場指南。APP、頭條號、微博@MBA智庫。