為了便于企業內部各個不同部門（廣義）之間，責、權、利的劃分、考核和評價，可以將其分為三大責任中心，即成本中心、利潤中心和投資中心。

成本中心、利潤中心和投資中心，三者在劃分的時候，適用范圍是越來越窄的，也就是說成本中心范圍最廣，任何發生成本的責任領域均可以確認為成本中心，成本中心只對以可控成本為元素的責任成本集合負責；利潤中心適用范圍相對變窄，利潤中心需要對供產銷整個生產經營活動負責，相應的權利也是針對經營決策權；投資中心的適用范圍最窄，投資中心不僅需要對經營活動負債還需要對投資活動負債，即不僅有經營決策權還有投資決策權。

成本中心業績考核指標

成本中心根據投入產出之間有無密切的關系可以劃分為標準成本中心和費用中心。標準成本中心，比如生產車間，投入和產出有一定依存關系，對于標準成本中心通過責任成本來進行業績考量，責任成本是其可控成本的集合，可控成本簡而言之就是該部門可以控制的成本（可預測、可計量、可調控），是否將責任成本控制在較低的水平是評價其業績的主要考量。比如生產車間在既定產品質量和數量的前提下，對產品用量的控制（比如殘次品的控制），單位產品人工工時的控制等。

費用中心一般是指投入和產出沒有密切關系的部門，比如研發部門、行政部門、廣告宣傳部門等，這個中心的考核主要是使用費用預算，比如考察同行業類似職能的支出水平以及零基預算。

利潤中心業績考核指標

利潤中心業績考核指標比較適用的有兩個，一個是部門可控邊際貢獻和部門稅前經營利潤。其中部門可控邊際=部門邊際貢獻-部門可控固定成本（部門邊際貢獻=部門收入-部門變動成本）；部門稅前經營利潤=部門可控邊際貢獻-部門不可控固定成本。

兩個指標的具體適用范圍不同，如果是考核部門經理的業績，用部門可控邊際貢獻，因為只有可控的固定成本，才能體現部門經理的職責，不可控固定成本可以理解成無關成本、客觀存在成本、制約成本，部門經理自然無法控制；如果是評價整個利潤中心的業績就需要用到稅前經營利潤，為什么不用稅后經營利潤呢？因為責任中心的劃分是站在企業內部，對內部部門業績的評價，并不是以一個獨立法人的角度來評價企業的經營業績，所以無需考慮所得稅。

投資中心業績考核指標

投資中心除了對經營活動負責還需要對投資收益負責。所以考核投資中心的業績指標主要包括兩個：部門投資報酬率和剩余收益，其中部門投資報酬率=部門稅前經營利潤÷部門平均凈經營資產；剩余收益=部門稅前經營利潤-部門平均凈經營資產×企業要求的投資報酬率。兩個指標一個相對數，一個絕對數各有優缺點。(www.ws46.Com)

作為相對數評價指標的部門投資報酬率優點主要體現在計算數據均可以從會計資料中獲取，比較客觀簡單；相對數便于企業不同部門或不同企業間進行業績比較；而且該指標可以分解為投資周轉率（部門營業收入÷部門平均凈經營資產）和部門經營利潤率（部門稅前經營利潤÷部門營業收入）的乘積，有助于對整個部門的經營狀況做出評價。缺點主要體現在部門經理可能會放棄小于部門投資報酬率而大于企業整體投資報酬率的項目，比如該部門投資報酬率目前為15%，企業整體的報酬率為10%，有個項目預測的投資報酬率為12%，站在該利潤中心，部門經理很可能會放棄，因為會拉低該部門的投資報酬率；但是站在整個企業而言，確實可以給企業帶來額外收益的，可以提高股東財富的。

剩余收益可以有效的解決部門投資收益這個指標的劣勢，企業可以根據不同部門的風險確定對該部門要求的投資報酬率，同時與企業目標（股東財富最大化）相一致；但是因為其為絕對數，不利于不同部門之間進行業績的比較。