從海爾“砸冰箱”事件看質量文化建設

1985年，一位用戶來信反映，海爾公司生產的冰箱有質量問題，通過檢查發現庫存中還存在類似質量問題的冰箱76臺。當時研究處理方法時公司出現兩種聲音，一是作為福利處理給本廠有貢獻的員工；二是作為“公關武器”處理給經常來廠檢查工作的工商局、電業局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使。可張瑞敏卻作出了一個有悖常理的決定：76臺冰箱全部砸掉。當時一臺冰箱售價800余元，而職工每月的工資才40余元，76臺冰箱相當于全廠員工3個月的工資。要砸冰箱，職工在感情上有點接受不了。張瑞敏在召開的全廠人員的現場會上，當場確認了每臺冰箱的生產人員之后，張瑞敏提起一把大錘，砸下第一錘，然后是總公司的人砸第二錘，隨后由責任者親自掄錘將冰箱砸碎。張瑞敏和當時任總工程師的楊綿綿承擔了責任，扣罰了自己當月的工資。這一砸，砸出了工人的質量意識，砸出了海爾的質量價值觀—質量零缺陷。

這是流傳甚廣的海爾注重產品質量的經典故事。這一錘被稱為“砸醒了中國質量意識的第一錘”，并被收藏進了國家博物館，成為中國改革開放的見證。其實，海爾由小到大、由弱到強，成為世界白色家電的品牌之一，與其重視質量文化是分不開的。當下企業如何圍繞高質量發展主題不斷奮進，海爾的做法并沒有過時，仍具有很強的啟迪意義。

一是質量意識是質量文化建設的靈魂。產品有質量，才有品質，有品質才有品牌。重視產品質量理應作為企業的生命線來看待，并成為全員的共識。如何把“有缺陷的產品是廢品”的質量理念深入人心，作為“關鍵少數”的主要領導是關鍵。正如質量大師朱蘭曾說過“質量管理最重要的是最高管理層必須有質量意識。假如最高管理層都不能表明對質量的重視，下面的人就更不會。”正是時任海爾總裁張瑞敏的遠見卓識、審時度勢，以超前的戰略眼光審視產品質量，砸冰箱事件才成為凝聚全員質量共識的經典案例，體現了“真正的管理承諾必須以切實的行動來展現，而不是葉公好龍”。從此意義上說，質量意識是質量文化的核心，是領導者的必備素質，也是企業打造品牌，由大到強的根本所在。只有堅持以上率下、示范引領，營造全員重視質量的氛圍，一切為消費者負責的使命才能深入人心，企業注重質量的品牌形象才能牢固樹立。

二是質量評價制度是質量文化建設的基礎。質量是企業管理的核心，也是企業生生不息的生命。砸冰箱事件，體現了企業注重問題導向，高度重視客戶對產品的監督與評價，并以此為契機改進產品質量，進而形成以客戶為導向的、注重產品質量的評價制度。這是海爾質量文化的體現，也是從制度上改進問題的關鍵。其實，產品出了質量問題不可怕，可怕的是重復犯同類質量問題。僅僅靠就事論事還是不夠的，必須從評價制度上舉一反三吸取教訓。這無疑啟示我們必須因勢利導，防微杜漸，高度重視產品質量的監督，通過建立改進問題的常態化評價制度，并與員工的績效考核相結合，推動全員對產品質量的監督與改善。海爾的實踐表明，通過現場質量的檢測和評價，倒逼流程和關鍵環節出現的問題，并以此作為改善管理的著力點，推動產品過程的專業化、標準化、規范化，這是讓零缺陷理念深入人心、落實落地，不讓同類事件重演的重要途徑。

三是質量持續改善機制是質量文化建設的關鍵。產品質量是不斷提升的過程，也是企業品牌的永恒追求。海爾沒有把砸冰箱僅僅當作故事津津樂道，而是以此為契機，開展全員大討論、質量大改進，并上升到管理層面，由此提出日事日畢、日新日高的OEC管理法，讓持續改善成為企業的行為習慣。企業如同斜坡上的球，由于外部環境的壓力和員工惰性，產品質量難以持續穩定，必須給下滑的球以止動力，才能確保產品質量得以保障，而這個止動力就是OEC管理法。但僅僅做到這一切還是不夠的，企業要成為世界名牌，成為一流企業，必須要有上升的力，這個力就是創新。正是兩個力的有機結合，使海爾產品質量有了機制保證，才在國際白色家電有了一席之地，這與他們探索以創新為動力的質量文化機制是分不開的。（王兆善）