文?財(cái)圖說

編輯?財(cái)圖說

你上一次去永輝超市是什么時(shí)候？

永輝超市

相信不少朋友面對(duì)這個(gè)問題會(huì)琢磨好一會(huì)兒，然后才發(fā)現(xiàn)自己竟然許久都沒有逛過大超市了。

我上一次逛超市是在什么時(shí)候？去年？前年？

應(yīng)該是在疫情發(fā)生前，這也不由得要感慨一下，時(shí)間過得可真快啊。

轉(zhuǎn)眼2021年就要結(jié)束了，每個(gè)行業(yè)都要交出今年的答卷，有“中國生鮮第一股”之稱的永輝超市也不例外。

11月28日，永輝超市發(fā)布了第三季度財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示公司今年前三季度總虧損21.78億元，與第一季度基本持平，主要就是二、三季度，分別虧了11.06億元和10.95億元。

受到業(yè)績下滑的影響，今年一整年永輝的股票都沒有絲毫起色，下跌了45.53%，市值蒸發(fā)近300億。

遙想永輝上一輪股價(jià)的最高點(diǎn)，還要追溯到去年4月，11塊2的“行業(yè)高點(diǎn)”令無數(shù)同行望而卻步，要知道那可是在疫情期間，一騎絕塵的永輝成了中國第一個(gè)破千億市值的超市行業(yè)。

只不過好日子并沒有維持多久，自此之后，永輝一路走一路跌，市值以每天一個(gè)多億的速度蒸發(fā)著，到如今市值僅剩350多億。

這是永輝上市至今11年來，交過的最差的一張成績單。

至于業(yè)績?yōu)槭裁磿?huì)下滑得如此嚴(yán)重，我們今天就來好好地嘮一嘮。

01 社區(qū)團(tuán)購的崛起

關(guān)于業(yè)績，永輝官方給出的第一個(gè)原因，就是受到疫情沖擊，以及社區(qū)團(tuán)購的影響。

通過股價(jià)走勢我們不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)從去年第二季度開始，永輝的業(yè)績就已經(jīng)出現(xiàn)下滑趨勢，而這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，正是幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始對(duì)著社區(qū)團(tuán)購發(fā)力的時(shí)間。

作為這兩年零售行業(yè)最為火爆的業(yè)態(tài)，“社區(qū)團(tuán)購”就是以社區(qū)為核心進(jìn)行的一種區(qū)域化團(tuán)購形式，用戶在團(tuán)購平臺(tái)上下單，選好取貨點(diǎn)，第二天直接去取貨點(diǎn)自提就可以了。

這種團(tuán)購形式一經(jīng)推出，立馬引起各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的廣泛關(guān)注。

到了2020年下半年，拼多多、美團(tuán)、阿里、滴滴等齊上陣，紛紛加入到社區(qū)團(tuán)購的行業(yè)當(dāng)中。

各方憑借自身雄厚的資本，將價(jià)格戰(zhàn)打得風(fēng)生水起，它們只顧著與其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭奪市場份額，完全不顧線下商超的死活。

按理說，永輝超市一路走來也是身經(jīng)百戰(zhàn)，遇到的對(duì)手無數(shù)，不管是本地品牌商超還是生鮮電商，永輝都是人擋殺人，佛擋殺佛，一路橫沖直撞，雄赳赳氣昂昂。

怎么這次，會(huì)被社區(qū)團(tuán)購沖擊寫得如此清楚明白呢？

那是因?yàn)椋娴挠斜粵_擊到。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購的整體價(jià)格要比線下商超便宜至少兩成，而生鮮電商則要比線下商超整體貴個(gè)兩成，這就是打不過的根本原因，社區(qū)團(tuán)購的價(jià)格戰(zhàn)，永輝做不起。

社區(qū)團(tuán)購的商品為什么能如此便宜？

最根本的原因有兩點(diǎn)，一是平臺(tái)自身對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)貼，說白了就是比誰更能燒錢；二是低庫存乃至零庫存的商業(yè)模式升級(jí)。

社區(qū)團(tuán)購比以往銷售行業(yè)最明顯的改變，就是產(chǎn)品的供應(yīng)方式升級(jí)，用戶下單后，公司才會(huì)根據(jù)訂單發(fā)貨，在次日集中將貨品發(fā)往每個(gè)小區(qū)的自提點(diǎn)，再由app通知用戶，前去自提點(diǎn)取貨。

這樣做，首先能夠節(jié)省出來的就是配送費(fèi)。

要知道不管是盒馬還是叮咚買菜，都是免配送費(fèi)且半小時(shí)內(nèi)送貨上門，這就需要單量足夠大，才能支撐這部分配送成本，不然很可能會(huì)虧損，而用戶自提這種模式，完全可以省出這部分開支。

其次就是能夠降低庫存損耗，減少貨品積壓。

今天下單明天取貨，這一天的時(shí)間足夠商家按用戶需求進(jìn)行采購，不僅能夠降低庫存，還能減少損耗，要知道這些生鮮放個(gè)兩三天的，除了做特價(jià)別無他路。

比如那種即時(shí)配送到家的前置倉模式，就需要商家進(jìn)行預(yù)估備貨，怎么才能備得不多不少剛剛好，對(duì)于商家來說是個(gè)極大的考驗(yàn)。

備得多了賣不掉，容易產(chǎn)生損耗；

備得少了賣光了，又會(huì)影響到用戶體驗(yàn)。

而社區(qū)團(tuán)購就不會(huì)有這類擔(dān)心，用戶要多少，我們采購多少，對(duì)于商家來說，不僅經(jīng)濟(jì)便捷，而且效率極高。

社區(qū)團(tuán)購的優(yōu)勢不光在疫情期間得以體現(xiàn)，最可怕的是，如今疫情有所好轉(zhuǎn)，可依舊有很多消費(fèi)者因?yàn)榱?xí)慣了這種物美價(jià)廉且新鮮方便的買菜模式，對(duì)于逛永輝這類線下商超的需求越發(fā)降低了。

02 超級(jí)物種“超級(jí)虧”

雖然大環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)巨頭無法撼動(dòng)，可之所以會(huì)虧損，永輝本身也有不少原因。

在2020年，業(yè)績之所以會(huì)從第二季度開始下滑，與它一手創(chuàng)立的子品牌——

超級(jí)物種

永輝有個(gè)很大的特點(diǎn)，特別喜歡借鑒模仿，你出了什么新花樣，我也跟著做做，說不定就做成了呢。

在2016年10月，馬云率先提出來新零售概念，他表示，在未來的十年，二十年后，只有新零售，沒有電子商務(wù)。

說完，阿里巴巴便推出了盒馬生鮮超市，將線上、線下與物流相結(jié)合，涉足商超的同時(shí)，還要對(duì)商超進(jìn)行大刀闊斧的改革。

為了對(duì)標(biāo)盒馬生鮮，到了2017年初，永輝超市推出了集超市、生鮮與O2O為一體的“超級(jí)物種”，不光要打敗盒馬，永輝還聲稱要提升餐飲深加工標(biāo)準(zhǔn)化。

這個(gè)被寄予厚望的“超級(jí)物種”不管是門店選擇，還是堂食加工模式，都能看出永輝的野心。

在經(jīng)過兩年多的籌備，到了2019年，超級(jí)物種在全國開設(shè)了超過80家門店，由于這種“新零售模式”備受資本追捧，永輝的股價(jià)也是持續(xù)走高，從17年1月到18年1月，上漲幅度達(dá)到120%。

只可惜，“超級(jí)物種”并沒有得到消費(fèi)費(fèi)的青睞。

雖然有野心是好事，但也得對(duì)自己有個(gè)清楚的定位才行，永輝想要模仿盒馬生鮮走“零售+餐飲”路線無可厚非，可人家阿里資本雄厚，盒馬的店面全都上萬平的大店，這哪里是500平米的“超級(jí)物種”相模仿就能模仿了的？

這種登月級(jí)別碰瓷，難度可想而知。

就那么500平米，還要做“餐飲+零售”，是打算一邊分250平米嗎？

這樣的話，零售方面能擺多少貨品，如此小的面積，又能吸引到多少消費(fèi)者？

至于餐飲方面，盒馬主打的牛排、魚蝦海鮮，都需要大量的冰柜存放，這就相當(dāng)于250平米的餐廳還要分出一半來放冰柜，消費(fèi)者堂食的舒適感一降再降。

至于價(jià)格方面，超市還是普通超市的價(jià)格，主打高端餐飲的食材卻比超市和菜市場貴很多，可做出來的口味卻不如正經(jīng)餐廳，既不實(shí)惠也不專業(yè)，更不高端，到最后整得消費(fèi)者逛也沒逛好，吃也沒吃好，兩頭都不討喜。

除此之外，超級(jí)物種在運(yùn)營方面也有所欠缺，永輝希望用線下門店帶動(dòng)線上銷量，可最后卻變成了線下門店做促銷，線上訂單量暴增，促銷結(jié)束，線上銷量趨于正常，完全留不住用戶。

而盒馬生鮮有支付寶做靠山，通過眾多阿里系線上流量渠道獲取客源，從而引導(dǎo)用戶來線下體驗(yàn)，一個(gè)是寄希望于線下帶動(dòng)線上，一個(gè)則是通過線上的巨大流量帶動(dòng)線下，兩者的邏輯完全相反。

雖然從零售的角度來看，盒馬生鮮的操作也不太科學(xué)，比如為了保證線上的體驗(yàn)感，就需要浪費(fèi)極大的空間，準(zhǔn)備一個(gè)專門備貨的場地，可畢竟人家“有錢任性”，這點(diǎn)是靠著線下超市起家的永輝難以做到的，畢竟輪燒錢，誰都燒不過互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

分析了這么多，最后當(dāng)時(shí)還要用業(yè)績來證明，我的分析毋庸置疑。

從2017年“超級(jí)物種”正式問世到2020年，四年間“超級(jí)物種”總共虧損超過30億，于是在去年年底迎來了“超級(jí)物種”的關(guān)店潮，全國8成以上門店紛紛關(guān)閉歇業(yè)。

面對(duì)外界的質(zhì)疑，在今年2月的時(shí)候，永輝以“正常的業(yè)態(tài)調(diào)整”作為回應(yīng)，而到了4月，又宣稱“超級(jí)物種”已不再是公司的核心業(yè)務(wù)，正式放棄該品牌。

03 多番嘗試，倉儲(chǔ)店成最后希望

除了“超級(jí)物種”，在2018年底的時(shí)候，永輝還有別的嘗試。

隨著誼品生鮮和錢大媽這類社區(qū)生鮮品牌的崛起，永輝繼續(xù)借鑒，推出了——

“永輝mini店”

相比大賣場，這類小超市位置更加貼近居民住宅區(qū)，能夠大大縮減購買的時(shí)間成本。

雖然相較于其他社區(qū)生鮮品牌，永輝的mini店在供應(yīng)鏈方面更具優(yōu)勢。

但2018年是線上生鮮和社區(qū)生鮮的極速擴(kuò)張期，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等線上品牌補(bǔ)貼力度超大，錢大媽、誼品生鮮這類社區(qū)生鮮超市也在瘋狂的開店。

為了搶占市場，永輝也加入其中，開始瘋狂開設(shè)mini店，光是2019年一年的時(shí)間，就在全國19個(gè)省份共開設(shè)了573家門店。

這種瘋狂的開店就意味著只能粗放經(jīng)營，集團(tuán)下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，大區(qū)為了完成業(yè)績，達(dá)到規(guī)定的門店數(shù)量，完全不看位置是否合適，只要是租金便宜就開設(shè)店面，這就導(dǎo)致門店根本沒有辦法觸達(dá)社區(qū)，就更別談什么盈利了。

于是，在19年急速擴(kuò)張之后，到了2020年，mini店又迎來了大量關(guān)店的風(fēng)潮，僅去年一年，就關(guān)閉了超過400家門店，到了今年一季度，全國的永輝mini店僅剩70開家。

眼看著mini店是不行了，在今年4月份的時(shí)候，永輝超市又盯上了沃爾瑪山姆會(huì)員店與盒馬會(huì)員店這類的倉儲(chǔ)店。

所謂的倉儲(chǔ)店，就是倉庫+賣場+到家服務(wù)的三合一模式。

參考了這兩家會(huì)員店的經(jīng)營模式之后，永輝打著“天天低價(jià)，批零兼售”的口號(hào)，順勢推出了“民生倉儲(chǔ)會(huì)員”。

在開店這種事情上，永輝的速度一直快得令人無言以對(duì)。

4月剛說了要試水，6月份便開設(shè)了20家倉儲(chǔ)店，到如今過去了五個(gè)月，永輝又在全國十幾個(gè)城市開了50多家倉儲(chǔ)店。

與其他家倉儲(chǔ)店有所不同的是，這次永輝率先打出了價(jià)格戰(zhàn)，別的倉儲(chǔ)店經(jīng)營模式，都需要消費(fèi)者先繳納一筆會(huì)員費(fèi)，永輝則不需要，不光不需要會(huì)員費(fèi)，還直接用批發(fā)價(jià)作為噱頭，吸引消費(fèi)者前來購物。

至于在選址上，依舊是借鑒盒馬的開店模式，將店面開設(shè)在人流量密集的住宅區(qū)和商圈，這倒是比麥德龍和山姆更具有位置優(yōu)勢。

同時(shí)，超過6000個(gè)SKU選品也是永輝超市的一個(gè)優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈有優(yōu)勢，門店位置也比其他會(huì)員店有優(yōu)勢，還知道利用免會(huì)員費(fèi)來打價(jià)格戰(zhàn)，這次的永輝似乎有了能和其他品牌一較高下的實(shí)力。

可仔細(xì)想想，永輝的未來還有很漫長的路要走，競爭對(duì)手除了帶著全世界商品進(jìn)入中國的洋超市，還有隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展衍生的新零售，以及有互聯(lián)網(wǎng)巨頭們扶持的社區(qū)團(tuán)購，永輝倉儲(chǔ)店的優(yōu)勢還能維持多久，除了戰(zhàn)略，還要看永輝的資本能夠堅(jiān)持多久了。

不過好在相比于之前的盲目擴(kuò)張，一味模仿開拓的“超級(jí)物種”和永輝mini店，今年的永輝終于學(xué)會(huì)了平心靜氣地審視自己的不足，怎么也算是個(gè)好的開始。

04 兄弟分家，千億巨頭走向下坡路

除了以上說的社區(qū)團(tuán)購以及盲目開設(shè)新項(xiàng)目之外，永輝之所以會(huì)走向下坡路，最大的原因還是創(chuàng)始人兩兄弟的內(nèi)斗。

（圖左）張軒寧 （圖右）張軒松

1995年，張軒松看到大街小巷逐漸興起的超市，瞅準(zhǔn)了這個(gè)商機(jī)，和哥哥張軒寧一起在福州開了一家超市，取名“古樂微利超市”，到了1997年更名為“永輝超市”，隨后永輝一直引用合伙人制度，以每年60多家門店數(shù)的規(guī)模，逐漸崛起。

到了2010年，永輝超市上市，張軒松和張軒寧兄弟躋身百億富豪行列，之后幾年永輝更是在全國大小城市遍地開花。

2013年?duì)I收達(dá)到300億，2017年?duì)I收更是超過700億。

可到了2018年，就在永輝要發(fā)展成全國超市行業(yè)巨頭之際，兄弟兩個(gè)人卻因?yàn)槔砟畈缓停瑥氐追值罁P(yáng)鑣了。

其實(shí)這也不是兄弟倆第一次意見不和，兩個(gè)人在永輝的發(fā)展上一直存在分歧，其中還涉及到上文所說的“超級(jí)物種”和“永輝mini店”。

這個(gè)就要從永輝的業(yè)務(wù)主板說起了，關(guān)于永輝的基本盤總共有四個(gè)，分別是——

永輝云創(chuàng)，其中就包括超級(jí)物種、永輝生活和永輝生活app；

永輝云超，包括紅標(biāo)大店、綠標(biāo)小店和永輝mini；

永輝云金，主要處理金融業(yè)務(wù)；

永輝云商，負(fù)責(zé)物流、供應(yīng)鏈、彩食鮮以及服裝部等等。

我們常見的紅標(biāo)綠標(biāo)超市就是屬于永輝云超的，這個(gè)沒什么好說的，就是永輝的傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)。

而永輝云創(chuàng)卻是哥哥張軒寧在2015年，為了給永輝嘗試新業(yè)態(tài)而開拓出的版塊，兄弟倆最后分道揚(yáng)鑣，也是因?yàn)殛P(guān)于這個(gè)版塊所產(chǎn)生巨大矛盾。

哥哥張軒寧看中了餐飲，覺得“零售+餐飲”是永輝未來的發(fā)展方向，永輝應(yīng)該主做“到店”業(yè)務(wù)。

而張軒松則認(rèn)為，他在最早創(chuàng)業(yè)賣啤酒的時(shí)候，就是靠著“送貨上門”掙得第一桶金，所以應(yīng)該繼續(xù)這個(gè)模式，主做“到家”業(yè)務(wù)。

事實(shí)證明，張軒松的理念是正確的，永輝云創(chuàng)從創(chuàng)立以來，一直呈現(xiàn)負(fù)增長，并且一年比一年虧得多，在一路的虧損當(dāng)中，兄弟倆也因?yàn)樵苿?chuàng)的最終發(fā)展方向徹底決裂。

在2018年年底，兩兄弟決定分開干，云創(chuàng)20%的股權(quán)歸張軒寧，并且不再將云創(chuàng)的業(yè)績記錄到永輝的財(cái)報(bào)中，此舉倒是改善了永輝當(dāng)時(shí)的虧損狀態(tài)。

帶著云創(chuàng)出來單干的張軒寧手中有永輝生活和永輝小店，分別是買菜業(yè)務(wù)和便利店業(yè)務(wù)。

張軒寧

而張軒松仍然以永輝云超作為主營，又做出了永輝買菜app和永輝mini店來替代被張軒寧帶走的業(yè)務(wù)。

表面看兄弟之爭落下帷幕，永輝剝?nèi)チ艘恢碧潛p的云創(chuàng)看似恢復(fù)了業(yè)績，也斬?cái)嗔斯镜陌l(fā)展空間，這也使得本身體量就不夠大的永輝，發(fā)展陷入了困境，投資價(jià)值也比之前小了很多，僅剩線下實(shí)體業(yè)務(wù)來體現(xiàn)價(jià)值。

雖然之后創(chuàng)立了mini店和永輝買菜，卻與云創(chuàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重疊，這就相當(dāng)于自己跟自己競爭，這種沒有必要的內(nèi)耗，更不利于永輝的整體發(fā)展。

于是，在去年8月的時(shí)候，永輝集團(tuán)又花了3.8億將永輝云創(chuàng)從張軒寧手里買了回來。

雖然收回了云創(chuàng)，但在這兩年多的時(shí)間里，云創(chuàng)一個(gè)項(xiàng)目都沒做起來，所以永輝的估值依舊沒什么起色，反而還由于一波錯(cuò)誤的發(fā)展導(dǎo)致股票驟跌。

如今永輝已經(jīng)將業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，但也不是一朝一夕就能徹底改變的。

結(jié)語

市場風(fēng)向瞬息萬變，一步就可能全面落后，一步錯(cuò)就可能滿盤皆輸。

其實(shí)對(duì)于如今的永輝來說，能夠活下去才是重中之重，畢竟在當(dāng)下這個(gè)年代，打敗你的也許并不是對(duì)手，或是同行，而是時(shí)代。

不知正在進(jìn)行的倉儲(chǔ)店能否給成立二十多年正處于中年危機(jī)的永輝超市注入希望，讓我們拭目以待吧。