01 赤誠(chéng)年代

1979年，《人民文學(xué)》刊登了作家蔣子龍的短篇小說《喬廠長(zhǎng)上任記》，講述了主人公喬光樸主動(dòng)放棄機(jī)電局電器公司經(jīng)理的優(yōu)越職位，到已經(jīng)兩年零六個(gè)月沒有完成生產(chǎn)任務(wù)的重型電機(jī)廠（機(jī)電局都快要被它拖垮了）當(dāng)廠長(zhǎng)的故事。

蔣子龍的文學(xué)是“入世”文學(xué)，《喬廠長(zhǎng)上任記》的發(fā)生地重型電機(jī)廠，故事原型正是他的工作單位天津重型機(jī)器廠。事實(shí)上，小說發(fā)表之后，中華大地上演了不少真實(shí)的“廠長(zhǎng)上任記”，最有名的就是張瑞敏在1984年離任青島市家用電器工業(yè)公司副總經(jīng)理，到瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠做廠長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)，張廠長(zhǎng)跟“喬廠長(zhǎng)”一樣，面對(duì)的也是一副爛攤子，工廠營(yíng)業(yè)額只有348萬元，虧空卻高達(dá)147萬元。日后，海爾成了世界家電第一品牌，張瑞敏也成了中國(guó)企業(yè)界的教父級(jí)人物。但所有的故事，還得追溯到那個(gè)赤誠(chéng)的80年代。

詩人北島曾說：“每個(gè)國(guó)家都有值得驕傲的文化高潮，比如俄國(guó)二十世紀(jì)初的白銀時(shí)代。八十年代就是中國(guó)二十世紀(jì)的文化高潮，此后可能要等很多年才會(huì)再出現(xiàn)這樣的高潮?！钡珡埲鹈裘鎸?duì)的這些工人，文化程度普遍不高。經(jīng)過了十年蹉跎，很多人不但沒什么敬業(yè)精神，還習(xí)慣了“頭上長(zhǎng)角身上長(zhǎng)刺”。他剛來推動(dòng)工廠改革時(shí)，就經(jīng)常有人到辦公室又哭又鬧。

隨著工廠生產(chǎn)走上正軌，有了一點(diǎn)利潤(rùn)，發(fā)工資不成問題了（甚至每月還有5元或10元獎(jiǎng)金可發(fā)）。到后來，廠里甚至有能力買房子分給工人了。當(dāng)時(shí)，工人居住條件都很差，人均居住面積低于兩平方米的人，才有資格參與分房。

工廠太小，統(tǒng)共幾百人，一點(diǎn)點(diǎn)事情，全廠人很快知道了。第一次分房，就那么幾套房子，所有人都盯著呢。張瑞敏要求信息公開，張榜貼出分房條件，還定下規(guī)矩，誰也不許送禮，誰送禮就取消誰的分房資格。更重要的是，廠里還真就這么執(zhí)行了。工人們都說，看來是來真格的了。

重要的不是給誰分房子，重要的是給工人信心。分房結(jié)束后第二天一早，張瑞敏到廠里上班，看見一個(gè)老工人在打掃院子，就問，你不是負(fù)責(zé)打掃院子的，為什么這么早出來掃地？老工人說，你不知道我分房了？我只是個(gè)普通工人，老伴一晚上沒睡著覺，說廠里有規(guī)定，不能送禮，我們沒辦法表達(dá)感激之情，就一早來掃掃院子吧。

多年以后，回憶起這件小事，張瑞敏依然記憶猶新：“有時(shí)候這種精神力量比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的力量不知道高多少，它是無形的，從人心里來的，而且持久性非常強(qiáng)。”

除了分房，工廠還會(huì)為工人爭(zhēng)取福利。當(dāng)時(shí)，物資緊俏，工人很難用上煤氣。剛好冰箱也是緊俏貨，于是廠里想辦法搞到煤氣，還買了煤氣罐發(fā)給工人。但煤氣罐數(shù)量有限，于是廠里決定先給倒三班的工人發(fā)，再給倒兩班的工人發(fā)，最后給倒常規(guī)班的工人發(fā)。工人們發(fā)完，再給科室的科員發(fā)，然后是科長(zhǎng)，最后是廠領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，每個(gè)人都分到了煤氣罐，間隔時(shí)間也不是很長(zhǎng)。但就是這么一個(gè)順序安排，讓工人們感到非常信服。

實(shí)際上，張瑞敏當(dāng)時(shí)并沒有讀過太多管理學(xué)方面的著作，只是覺得照儒家說的“修齊治平”（修身齊家治國(guó)平天下），自身正不正非常重要。自身不正，又怎么能叫別人正？很多人說，海爾冰箱能夠做起來，是狠抓質(zhì)量的原因。其實(shí)，抓質(zhì)量只是表象，真正的原因是抓人心，這是“不言而信”的力量。

1990年，海爾獲得了國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)

從1991年起，海爾先后兼并十多家企業(yè)，都實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，稱為“激活休克魚”。1998年，“海爾文化激活休克魚”案例進(jìn)入哈佛大學(xué)講堂，張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。海爾的強(qiáng)大之處，是能夠向被兼并企業(yè)注入新的管理思想。而這種強(qiáng)大的企業(yè)文化，正是來自于對(duì)每個(gè)人自驅(qū)力的激發(fā)。

02 走近舞臺(tái)中央

2002年，電影《首席執(zhí)行官》（以海爾的創(chuàng)業(yè)故事為藍(lán)本）上映。這年11月，導(dǎo)演吳天明在《電影藝術(shù)》上撰文《告訴你一個(gè)真實(shí)的海爾》，講述電影拍攝背后的故事。

有些人可能以為，這是海爾的一次公關(guān)行為，通過電影進(jìn)行品牌傳播。真實(shí)情況是，張瑞敏一開始并不同意在影視作品中表現(xiàn)海爾，更不同意用真實(shí)的海爾的名字?！澳拘阌诹郑L(fēng)必摧之”，在中國(guó)出名并不是一件好事。

陸天明回憶：“因?yàn)楹柺侵袊?guó)民族工業(yè)的驕傲，從影片的真實(shí)性和感染力角度考慮，國(guó)家電影局領(lǐng)導(dǎo)希望用海爾真實(shí)的名字。在我們的再三說服下，張瑞敏終于同意了。”

在海爾為劇組舉行的告別宴會(huì)上，張瑞敏指著墻上掛著的孟子語錄說：“‘生于憂患，死于安樂’，‘無敵國(guó)外患者國(guó)恒亡’。中國(guó)入關(guān)之后，民族工業(yè)將面臨更加深刻的危機(jī)。中國(guó)現(xiàn)在最缺的不是資金，不是技術(shù)，而是人的精神。如果通過這部影片，能夠表現(xiàn)出一種憂患的意識(shí)，一種創(chuàng)業(yè)和奮斗的精神，那么，海爾即便為此付出沉重的代價(jià)，也是值得的?！?/p>

那幾年，正是海爾國(guó)際化起步階段。1999年，海爾投資3000萬美元，在美國(guó)南卡羅來納州建設(shè)家電生產(chǎn)基地，引來了許多質(zhì)疑，媒體標(biāo)題都是《提醒張瑞敏》《霧中海爾》之類。有的甚至評(píng)論，張瑞敏因?yàn)榈巧瞎鸫髮W(xué)的講堂，變得膨脹了。其實(shí)，外人不知道的是，決定在美國(guó)投資的同時(shí)，張瑞敏提議公司高層管理干部研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫黃炎培的“周期率論”，以保持頭腦清醒，增強(qiáng)危機(jī)感。

這似乎是一家不自量力的中國(guó)企業(yè)的逆潮流之舉。1999年，中國(guó)還在爭(zhēng)取加入WTO，外資企業(yè)在中國(guó)還享受著超國(guó)民待遇。許多民營(yíng)企業(yè)在海外注冊(cè)公司，再以外資身份回到國(guó)內(nèi)，以享受優(yōu)惠政策，海爾卻放著國(guó)內(nèi)的肉不吃，到國(guó)外去喝湯。

根源在于，張瑞敏始終認(rèn)為整個(gè)世界就是“無?！保瑳]有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。企業(yè)取得一定的成功，往往認(rèn)為自己了不起，但很快就失敗了。企業(yè)管理者不知道，一切外因都是無常的。佛教里說，未曾有一事不被無常吞，即是說不管什么事情，最后都會(huì)被無常打敗。他辦公室有句佛家語：緣起性空。所有成功都是各種因緣的結(jié)果，事情能夠做成，是很多因緣湊在了一起。通俗地說，就是“碰巧了”，怕就怕你不認(rèn)為是碰巧，以為自己可以扭轉(zhuǎn)乾坤。在他看來，海爾肯定要變成全球品牌，如果不走出去，將來也許在國(guó)內(nèi)連肉都吃不上。海爾主動(dòng)走出國(guó)門，是為了應(yīng)對(duì)“無?！?。

回頭看，海爾的國(guó)際化之路確實(shí)艱辛。如果從1989年（當(dāng)年海爾出口創(chuàng)匯1000萬美元）算起，到2015年，海爾足足賠了26年的錢才開始盈利。如果從1999年算起，也已經(jīng)過去了16年。貼牌代工的利潤(rùn)率約為4%，海爾堅(jiān)持創(chuàng)牌不貼牌，放著現(xiàn)成的錢不賺。但從2015年到2020年，海爾海外業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率達(dá)5%，超過了貼牌收入。2016年，海爾兼并通用電器家電業(yè)務(wù)（GEA），終于“走近了世界舞臺(tái)的中央”，但如果沒有多年的付出，海爾永遠(yuǎn)也只能給別人代工。

收購(gòu)GEA后，海爾的全球品牌布局基本完成

GEA被兼并那年，營(yíng)業(yè)收入只有50多億美元，到2020年，年?duì)I業(yè)收入已經(jīng)達(dá)90億美元左右，利潤(rùn)更是5年前的3倍。更讓美國(guó)人覺得不可思議的是，海爾沒有派人過去，GEA還是那些人，設(shè)備還是那些設(shè)備，卻發(fā)生了翻天覆地的變化。

秘密在于“人單合一”模式——海爾從2005年開始探索的一種全新管理模式。“人”指員工，“單”指用戶價(jià)值，“合一”指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一，每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分享。

如果說改革開放前20年，海爾人還能“以廠為家”，2000年以后，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，企業(yè)不再是員工的避風(fēng)港灣，而是變成了創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，員工能創(chuàng)業(yè)則留，不能創(chuàng)業(yè)則去，真的做到了“相濡以沫不如相忘于江湖”。

翻開有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)的書籍，文化沖突都是最大的風(fēng)險(xiǎn)。但在2016年的后GEA，你看不到文化沖突，因?yàn)椤叭藛魏弦弧蹦Ｊ降暮诵氖恰叭说膬r(jià)值第一”，這是全世界都認(rèn)可的，誰不想實(shí)現(xiàn)自我，誰又不想擁有尊嚴(yán)？

西方文化如此強(qiáng)勢(shì)，美籍日裔學(xué)者弗朗西斯?福山在《歷史的終結(jié)與最后的人》一書中思考人類終局時(shí)，就對(duì)西方的政治經(jīng)濟(jì)制度充滿了不可救藥的樂觀。這一次，海爾卻對(duì)GEA進(jìn)行了物聯(lián)網(wǎng)的“啟蒙運(yùn)動(dòng)”，讓每個(gè)員工和用戶連在了一起。《獨(dú)立宣言》里說“人人生而平等”，但美國(guó)大公司從來沒有平等，但在GEA，新的CEO、首席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)、首席商務(wù)長(zhǎng)都是通過搶單選出來的。

2021年9月17日，歐洲管理發(fā)展基金會(huì)（EFMD）向富士通（西歐）頒發(fā)了“人單合一”認(rèn)證首張認(rèn)證證書，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會(huì)主席埃里克?珂尼埃爾共同簽發(fā)了首張證書。這標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了首個(gè)管理模式國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，從此不只是接受國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，而是開始輸出國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證了。

03 破除主客體之分

在BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強(qiáng)榜單中，海爾已經(jīng)連續(xù)三年成為全球唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌?！吧鷳B(tài)”的重要特征，就是“整體關(guān)聯(lián)，動(dòng)態(tài)平衡”，世界整體關(guān)聯(lián)在一起，是動(dòng)態(tài)之間的不斷平衡。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)第一次在全球企業(yè)中處于引領(lǐng)地位，力量的源泉是古老的中國(guó)文化與哲學(xué)。

張瑞敏在公司內(nèi)部提到過宋明理學(xué)家的兩篇文章，一篇是張載的《西銘》，一篇是周敦頤《太極圖說》。兩篇文章都極短（均不超過300字），卻開創(chuàng)了中國(guó)哲學(xué)的新思維：萬物一體，宇宙間萬事萬物都是息息相關(guān)的。

張載說“民胞物與”，意思是“人民百姓是我同胞的兄弟姊妹，而萬物皆與我為同類”。周敦頤說“二氣交感，化生萬物。萬物生生而變化無窮焉”，意思是“兩種形態(tài)的氣相互交感融合就造化衍生出萬物”。

這些思想，與量子力學(xué)的核心（如量子糾纏）其實(shí)是相通的。研究量子管理學(xué)的牛津大學(xué)教授丹娜?左哈爾說：“沒有原因，只有關(guān)系?！币馑际瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)是種種關(guān)系的結(jié)合，如產(chǎn)品銷售不好，不能只是單純尋找某一個(gè)原因。一家公司要從生產(chǎn)產(chǎn)品變?yōu)榇蛟焐鷳B(tài)，更要認(rèn)識(shí)到所有人和事都處在關(guān)系之中。

從產(chǎn)品品牌到生態(tài)品牌，其實(shí)是從滿足用戶的功能價(jià)值到滿足用戶的體驗(yàn)迭代的轉(zhuǎn)變。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，為什么大多數(shù)企業(yè)做不到？還是因?yàn)楣芾沓隽藛栴}。

傳統(tǒng)組織想做到這一點(diǎn)，得讓每個(gè)人都充滿活力，讓每個(gè)人都面向用戶。但這是不可能的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織必須有管理三要素：主體、客體、管理工具。主體和客體是對(duì)立關(guān)系，主體是管理者（領(lǐng)導(dǎo)），客體是被管理者（員工）。主體不面向市場(chǎng)，客體面向市場(chǎng)但必須服從上級(jí)，因?yàn)樾匠晔巧霞?jí)定的，評(píng)價(jià)是上級(jí)給的。

在這一大前提下，員工不會(huì)真的關(guān)心用戶。因此，所有人力資源管理措施，包括“選育用留”“委托代理機(jī)制”“寬帶薪酬”，當(dāng)公司越來越大，科層制越來越嚴(yán)重，最終都會(huì)失去效力，因?yàn)檫@些措施，都與用戶無關(guān)。而海爾破除了主客體之分，員工都是自主人，通過機(jī)會(huì)均等的搶單、用戶付薪、增值分享、創(chuàng)客所有制、鏈群合約等，事前約定要為用戶創(chuàng)造多少價(jià)值，分享多少價(jià)值。

海爾董事局大樓

2016年6月，張瑞敏應(yīng)邀前往哈佛大學(xué)同潘夏琳教授（“海爾文化激活休克魚”案例撰寫者）等9位在人力資源、戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域頗有建樹的哈佛大學(xué)教授會(huì)面。當(dāng)時(shí)，有教授問他，傳統(tǒng)企業(yè)都有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（如研發(fā)），如果海爾全部變成了小微企業(yè)，可能無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這個(gè)問題如何解決？他回答，傳統(tǒng)企業(yè)遵循的都是錢德勒的“規(guī)模與范圍”原則，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。但現(xiàn)在追求規(guī)模和范圍的最后結(jié)果，是企業(yè)只能聚焦一個(gè)產(chǎn)業(yè)，把這個(gè)產(chǎn)業(yè)做得越來越大，風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。而海爾的一個(gè)個(gè)小微，都在探索和創(chuàng)造一個(gè)個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。涉及到研發(fā)工作，過去大公司一定要有很大的研發(fā)中心，現(xiàn)在海爾的研發(fā)人員都要成為接口人，把全世界最好的資源整合起來就可以了。還有人問，海爾把12000多名中層管理人員去掉，沒有領(lǐng)導(dǎo)了，員工們?nèi)绾伪枷蛲粋€(gè)目標(biāo)？這句話給了他很大啟發(fā)，海爾的4000多個(gè)小微要自由組合成鏈群，實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造性重組”。

1994年，海爾創(chuàng)業(yè)10周年，張瑞敏寫過一篇文章《海爾是?！?。2014年，海爾創(chuàng)業(yè)30周年，他在公司內(nèi)部說，海爾是一朵云，海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端。在最近的一次公開演講中，他說：“在前三次工業(yè)革命時(shí)代，我們是落后了，但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代希望我們能夠真正走在全球的前面，引領(lǐng)全球物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。”德魯克說過，組織的目標(biāo)在于使平凡的人做出不平凡的事。在歷史的長(zhǎng)河中，海爾作為一家企業(yè)也許是平凡的，但其讓每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為自主人的努力卻是不平凡的。