導讀領導和下屬的良性關系，就是互動與博弈，但是這種博弈不是零和博弈，而是雙贏博弈。領導和下屬的關系狀態有三種類型：第一種：領導和下屬成人達己，互相幫扶。要達到互....

領導和下屬的良性關系，就是互動與博弈，但是這種博弈不是零和博弈，而是雙贏博弈。

領導和下屬的關系狀態有三種類型：

第一種：領導和下屬成人達己，互相幫扶。

要達到互相幫扶的狀態，需要領導做到三點：

1、重視下屬的切身利益訴求。

下屬的薪水，放在重視的第一位。

下屬的晉職晉級，要記得，當下屬夠格的時候，該提拔要提拔。

能夠讓下屬得到實在好處的事情，比如考察學習，外派交流等等，該分配的分配。

2、給下屬一個獨擋一面的機會。

有能力的下屬，如果被埋沒，導致其作用發揮不出來，吃虧的是單位。

給一個有沖勁的年輕人一個獨當一面的機會，他一定會感激一輩子。

不愿分權給下屬的領導，自己累死累活，效果也一般。

不愿推舉年輕才俊的領導，注定一輩子孤家寡人毫無擁躉。

3、下屬如果犯錯要盡量包容，不要一棍子打死。

年輕人犯錯是很正常的，如果因為下屬的一次錯誤，就否定他的全部，否定他的努力，他一定會嫉恨一輩子。

不包容年輕人的犯錯，傷害的不僅僅是犯錯的某一個人，傷害的是整個組織機體的上進心。

年輕人有時候的試錯，也許能為組織拓展更廣闊的空間，海納百川，事業方能做大做強。

給予年輕人犯錯的包容，承擔年輕人試錯的成本，將得到年輕人的感恩戴德，更加奮發圖強。“戴罪立功”這個詞就是這么來的。

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要達到互相幫扶的狀態，也同樣需要下屬做到三點：

1、用自己的真心去擁護領導，真誠地對待領導。

對領導的擁護，不是掛在嘴上的，是落實在行動上的。

領導的一個決策，哪怕有很多人反對，你也不要懷疑，很多時候，引起一部分人反對的決策，往往是對另一部分人有利的。領導之所以成為領導，必然有其過人之處，有其平衡之處，在職場，最沒有前途的員工就是人云亦云，渾渾噩噩的員工。

當你真心擁護領導的每一個決策的時候，領導一定能夠感知得到。你要知道，任何領導都有自己的心腹，任何人的反對，領導都能知道，任何人的擁護，領導也能知道。長期的領導擁護者，也就自然而然的成了領導的心腹。

2、用自己的能力去為集體創造價值，以此回報領導的信任和提攜。

當領導給了你鍛煉和成長的機會時，要對自己負責，更要對組織和領導負責。

一個組織體系的人很多，領導把不多的成長機會給了你，是一份情誼，期許和信任。

回報領導和組織不是嘴上說出來的，是實實在在干出來的。

業績不要怕小，大的業績都是若干小的業績累積起來的。

你取得的每一個小的業績，都是對組織體系的正反饋，對領導的一次正反饋，正反饋多了，你也就成了組織體系的“牛人”，成了團隊的“紅人”，成了領導眼中“看重的人”。

領導提攜你，關照你，你回饋給領導業績，你得實惠，領導得成績。——這就叫互相幫扶。

3、盡量不把自己的個人利益凌駕于組織利益之上。

年輕人戰勝個人利益至上的“心魔”之后，才能得到更好的發展和成長。

比如，把組織的資源用來干自己的事情。利用公司的客戶和資源去搞自己的副業。

比如，利用自身的便利條件，來幫助其他人而獲取非正常利益。等等這些，都叫把自己的個人利益凌駕與組織利益之上。

一個把自己個人私利凌駕與組織群體利益之上的年輕人，注定不可能和領導形成互相幫助的關系。

因為領導在提攜你，你卻背著領導去挖組織的墻角，你是讓領導難堪，讓領導覺得自己瞎了眼，你說，這種年輕人，能和領導形成良好的互相幫扶的關系嗎？

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第二種：領導和下屬休戚與共，同進同退。

領導和下屬要達到同進同退的合作狀態，需要領導做到三點：

1、讓下屬有奔頭。不只是畫餅，既有畫的餅也有干貨。

一個成長型的組織，領導一定是善于“畫餅”的人。

因為“畫餅”所象征的未來，是職工的“奔頭”。

職工有了“奔頭”，自然就會有自我的驅動力。

但是，領導最忌諱的就是只“畫餅”，不給干貨。

一個員工可以忍受1—2次“畫餅”不兌現，但絕對不可能忍受3次，4次畫餅不兌現。

好的領導，畫餅不要畫太大，要腳踏實地地給出路線圖，給定時間表，什么時候能達到個啥目標，清晰可見，而且到了時間表，該兌現的時候一定兌現。

任何員工，不可能領導給個遲遲不兌現的期權就拼命去干的。

2、給下屬的勞動回報應有的獎賞和提攜，既要馬兒跑，又要馬兒吃草。

這一點，和上面所說的關注員工切身利益有相似之處，但也有很大不同。

不同的地方就是領導更要關注年輕人的成長，不僅是人家到了點要提拔，而且是要給人搭梯子，一步步的安排有潛質的年輕人往既定的目標前進。

換句話說就是：一個員工，有拿年薪100萬的潛質，但你不可能一步到位把他提拔到關鍵崗位，讓他拿百萬年薪，而是在心里給他規劃一個好的路徑，讓他在不同的階段到不同的崗位去歷練，通過10年甚至20年的逐步成長，最終穩妥的讓他實現百萬年薪的目標。

好的領導，都是要為下屬做規劃的。

3、不與下屬爭利，不嫉妒下屬做大做強，有馬放南山的胸懷。

這一點尤為重要。現實的職場，有太多領導，忌諱員工做大做強，忌諱員工的聲望超過自己。

當然，這也是人之常情，領導考慮權力安全，始終是頭等大事。

但是，高明的領導不會對能人員工表現出明顯的壓制。而是在資源分配的時候，把好關口，通過控制資源來做到收放適度。而不是控制人，來表現出明顯的反感。

只要對組織安全，對領導忠誠，其實，都可以放手。

本質上，只要領導和下屬之間達成了“休戚與共”的關系，領導就是需要下屬做大做強，只有下屬做大做強后，領導才能享受到更多發展的紅利。

早年的香港社團，一代又一代能人輩出，老一輩打不動了，不也是控制著核心資源，讓能人下屬去開疆拓土，最后不還是老一輩得到的紅利最多嗎？

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領導和下屬要達到同進同退的合作狀態，需要下屬做到兩點：

1、換位思考，體諒領導的難處和不易，多替領導想想。

到了“同進同退”這個層次，下屬的格局就應該更高一個層級了。

到了這個合作層次，下屬更多的是需要換位思考了。

有時候，領導為了整體格局的平衡，把你提拔慢了點，把你的榮譽給別人分了點，都不要見怪了。

有時候，領導把一部分重要的任務拿給其他人干了，甚或某些特殊原因，把你冷落了，你不應該抱怨，應該從組織的整體趨勢上，去把握一些深層次的問題。

2、能夠為領導解決很多麻煩事兒，讓領導思考整個集體的大事兒，幫領導擺平一些具體的難事兒。

每一個領導，都會有很多自己不愿意干的臟事情。但是，為了順應社會的規則，這些“臟”事情又必須得干。

如果你和領導已經達成了“休戚與共”的同盟，那么領導不便出面的事兒，你就應該主動擔起來。

你的每一個主動擔事兒，都會給領導心里記上一筆。都是友誼，情感。

有時候，你必須站在領導的層面，思考全局的問題，但是不越權，不越位。而是私下給領導以友好提示，讓領導的決策漏洞更小，更科學。本質上，是有利于領導，也有利于組織。長此以往的“私下忠諫”，領導一定會對你推心置腹。

由此，你們的關系，就從普通的上司與下屬的關系，變得有點像師兄弟，好朋友的關系了。這有到了這一層，你們才真正稱得上是“休戚與共”“同進同退”的合作關系。

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第三種：領導與下屬惺惺相惜，共創事業。

要達到這種狀態，仍然需要領導做到三點：

1、無條件的信任和支持下屬。

這種信任，已經超越了上面兩種關系的那種上司對下屬的信任了。

超越了工作層面的信任，是真正把下屬當自己的兄弟看待。

任何事，不藏著掖著。不把下屬當下屬，更像是當合伙人。

2、把下屬的家里事當成自己的家里事，像長兄一樣關照關心下屬。

到了這個層面，領導的下屬的關心，超越了工作層面對下屬利益和成長的關照。

關心已經延伸到了下屬的家庭事務。

當下屬的家庭事務遇到麻煩時，領導挺身而出解決。

劉備對關羽張飛二人，就達到了這種層面，所以，也才能換來關張二人父子兩代效忠劉備及劉禪。

3、危險境地，危險時刻，一定讓下屬先閃，確保自己成為下屬最后的防線和堅強后盾。

上司和下屬的關系到了惺惺相惜，共創事業的層面，領導一定不能把下屬推到前面去扛雷。

下屬也不傻，無論平日里對自己多好，平日里對領導多感恩戴德，一旦關鍵時刻，推自己前去扛雷的領導，下屬在心里深處，立即棄如敝履！

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要達到這種最好的領導和下屬關系狀態只需要做到一點：

1、陪領導一起度過難關，一起扛壓力，解決困難，對領導忠誠，陪他走到最后。

當然，不是傻陪領導度過難關，而是赴湯蹈火，在所不辭，死心塌地跟隨的那種狀態。

同時，肯定也是能力很強的類型，能力不強，你陪著，無論多忠誠，也不過是個累贅而已，達不到“共創事業”的境界。