導讀一個人在一個職位上任職總會經(jīng)歷三個階段：上升期、平穩(wěn)期和下降期。上升期——剛剛?cè)肼殻^多新鮮感，學習熱情高。工作技能在學習中提高。公司應(yīng)該給與這一階段的員工....

一個人在一個職位上任職總會經(jīng)歷三個階段：上升期、平穩(wěn)期和下降期。

上升期——剛剛?cè)肼殻^多新鮮感，學習熱情高。工作技能在學習中提高。公司應(yīng)該給與這一階段的員工大力支持和培養(yǎng)，使其按公司的需要快速成長。管理者不能讓他們負太多責任，不能急于求成和求全責備，而應(yīng)該看到他們的潛質(zhì)，因勢利導，把他們培養(yǎng)成符合個性的人才；

平穩(wěn)期——經(jīng)過一段時期的磨練，業(yè)務(wù)能力達到較高水平，成為公司骨干。這一時期，個人的知識和經(jīng)驗已經(jīng)十分豐富，但進一步提高的空間變窄，趨于職業(yè)發(fā)展頂峰。這一階段的員工能給公司創(chuàng)造最大價值，管理者應(yīng)該對他們委以重任并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要盡量長時間把這部分人留在公司；

下降期——達到職業(yè)發(fā)展頂峰且任職時間已較長。這段時期的員工在本職位上的經(jīng)驗已經(jīng)相當豐富，但由于年齡較大（如IT領(lǐng)域40歲以上），獲取新知識的能力開始降低，開拓能力降低，同時受到新生力量的壓力。管理者如果仍然對這一時期的員工施加壓力或加大投資都將事倍功半。但管理者應(yīng)該注意到，這部分員工具有相當?shù)慕?jīng)驗和影響力。如何重用這部分員工？實踐表明，最好的辦法是“轉(zhuǎn)移職位”。這部分人一定是年齡較大、經(jīng)驗豐富、影響力強的人。可以把這部分人轉(zhuǎn)移到新的崗位，如：管理崗位，讓他們在適合高年齡階層的管理崗位上開始“上升期”、“平穩(wěn)期”，到“下降期”時，這部分員工也該退休了。

值得我們思考的是：管理者如何處理那些看似衰老的、曾經(jīng)的骨干員工。否則，骨干老員工的離職可能會給公司帶來不可預料的影響。