上周，我一個(gè)HR朋友被業(yè)務(wù)老大懟了。

原來(lái)，今年集團(tuán)效益不太理想，老板讓她做一個(gè)績(jī)效激勵(lì)方案并很快執(zhí)行下去，然后很多人因此被扣獎(jiǎng)金甚至勸退；

這位業(yè)務(wù)總監(jiān)下面幾位骨干也不滿紛紛跳槽，該部門業(yè)績(jī)斷崖式下滑。

她很委屈：我有錯(cuò)嗎，績(jī)效不就是通過(guò)KPI來(lái)考核員工，然后達(dá)成公司目標(biāo)嗎？

我說(shuō)，這有點(diǎn)本末倒置了，真正的績(jī)效考核不是考員工，而是考企業(yè)。

考核的目的不是為了賞罰員工，而是為了公司目標(biāo)的達(dá)成；最核心的是通過(guò)組織績(jī)效的考核，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控和診斷。

但是，HR應(yīng)該怎么做一個(gè)提升公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效考核方案，從而得到老板和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可呢？

首先，我們要站在老板的角度，看看他最關(guān)心公司經(jīng)營(yíng)中的哪些點(diǎn)。

老板最關(guān)心3點(diǎn)

做績(jī)效，一定要站在老板的角度，要有經(jīng)營(yíng)思維。

老板提拔的人不一定是完成任務(wù)的人，通常是受老板賞識(shí)的人。

我接觸過(guò)很多老板和CEO，他們最關(guān)心的有3點(diǎn)：

首先是財(cái)務(wù)：今年能掙多少錢，我的成本、現(xiàn)金流是多少；

其次是銷售：銷售額增長(zhǎng)多少、市場(chǎng)份額占多少，銷售隊(duì)伍能不能跟得上；

第三是產(chǎn)品：產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)力、是否要更新迭代。

但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展更大，或產(chǎn)品線變得更多的時(shí)候，老板就需要更多的數(shù)據(jù)來(lái)做決策。

一個(gè)企業(yè)里，站C位的是老板/CEO，C位旁邊的兩個(gè)人，有一個(gè)是CFO，因?yàn)樨?cái)務(wù)一定是老板最關(guān)心的；另一個(gè)應(yīng)該是CHO。

這個(gè)CHO要告訴老板，要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，我們現(xiàn)在的人/團(tuán)隊(duì)行不行，能不能完成任務(wù)；如果不行，我怎么幫你解決人的問(wèn)題。

那么，HR怎么幫老板判斷現(xiàn)在的人/團(tuán)隊(duì)行不行呢？

通過(guò)組織績(jī)效監(jiān)控

幫老板診斷經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

績(jī)效考核，其實(shí)就是一個(gè)監(jiān)控體系，監(jiān)控的是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。

戰(zhàn)略層面：看公司總體目標(biāo)和各層級(jí)目標(biāo)是否準(zhǔn)確、績(jī)效是否聯(lián)動(dòng)；

行動(dòng)計(jì)劃：看是否能支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，要鼓勵(lì)他們充分地討論、協(xié)同；

財(cái)務(wù)預(yù)算：看是否能支撐到行動(dòng)執(zhí)行；

目標(biāo)分解：看總監(jiān)、經(jīng)理、員工的目標(biāo)設(shè)定是否有效，層層之間能否對(duì)齊。

這就是績(jī)效監(jiān)控體系的價(jià)值。

HR需要隨時(shí)給經(jīng)營(yíng)決策層提供數(shù)據(jù)，告訴boss哪里有問(wèn)題：

是某個(gè)部門的問(wèn)題？運(yùn)營(yíng)流程的問(wèn)題？還是某個(gè)崗位的問(wèn)題？

然后去看這個(gè)任務(wù)分給了哪個(gè)部門、哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)問(wèn)題的原因是什么。

但復(fù)雜的數(shù)據(jù)boss不愿看、看不懂；老板最怕做績(jī)效動(dòng)不動(dòng)搞一堆表格、一堆文檔，要做考核、評(píng)估、面談、報(bào)告……如何抓取最有效的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，給到老板，這是做績(jī)效的HR最有價(jià)值的地方，也是增加HR影響力和話語(yǔ)權(quán)的關(guān)鍵地方。

那么，什么樣的數(shù)據(jù)對(duì)boss最有價(jià)值呢？

給boss最有價(jià)值的數(shù)據(jù)

站在為老板解決問(wèn)題的角度做績(jī)效，平衡計(jì)分卡是一個(gè)最重要、最核心的框架，我們的數(shù)據(jù)要關(guān)注四個(gè)維度：

現(xiàn)金流：反映企業(yè)現(xiàn)狀，能不能抵抗突然事件

HR要和財(cái)務(wù)建立合作伙伴關(guān)系，知道基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，熟悉三大報(bào)表、預(yù)算管理。

客戶：穩(wěn)定的客戶群體

HR要理解企業(yè)的錢到底來(lái)自哪里，知道客戶是誰(shuí)，了解公司的營(yíng)銷、銷售模式。

內(nèi)部效率：成本控制

如果HR能直接告訴老板，各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)效率有多高，就能代替一大堆數(shù)字了。

人員結(jié)構(gòu)：人的數(shù)量和質(zhì)量

從招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、企業(yè)文化等角度來(lái)看，需要多少人、什么樣的人，怎么激發(fā)他們工作。

我們來(lái)看一個(gè)案例：通過(guò)績(jī)效監(jiān)控，形成一套業(yè)績(jī)預(yù)警機(jī)制。

這是一家企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)（部分），他們每個(gè)季度開一次績(jī)效溝通會(huì)，目的就是看各個(gè)部門目標(biāo)達(dá)成的情況，圖中爆紅的是沒有達(dá)成。

到Q4了還有人爆紅，老板是很著急的。

之前開會(huì)，大家說(shuō)一說(shuō)有什么問(wèn)題，說(shuō)完就散會(huì)了；

后來(lái)我們通過(guò)績(jī)效監(jiān)控體系，會(huì)給每個(gè)部門一張表，告訴他們完成得怎么樣，哪些地方有問(wèn)題，部門負(fù)責(zé)人來(lái)解釋問(wèn)題是什么；

然后人力資源提供解決辦法，缺不缺人，人的能力夠不夠，員工激勵(lì)是不是到位等。

除了總體組織績(jī)效的監(jiān)控，我們還要持續(xù)地監(jiān)控，要收集不同的細(xì)節(jié)目標(biāo)。

通過(guò)績(jī)效周報(bào)的數(shù)據(jù)收集，我們能很準(zhǔn)確地判斷，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，然后給出人力資源的建議。

還有KPI的監(jiān)控，我們把整個(gè)企業(yè)的核心任務(wù)，全部做成一個(gè)KPI指標(biāo)庫(kù)。

這個(gè)指標(biāo)庫(kù)的數(shù)據(jù)是不斷累積、不斷迭代的，這樣在每個(gè)年度、季度進(jìn)行公司指標(biāo)分解時(shí)，就會(huì)快速找到不同部門的核心指標(biāo)任務(wù)。

如果我們能搭建起一個(gè)科學(xué)的績(jī)效監(jiān)控體系，就能有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，幫老板打通經(jīng)營(yíng)之路；

同時(shí)，也打通了HR自身的價(jià)值升級(jí)和職業(yè)晉升之路。

你也可以把績(jī)效考核做成經(jīng)營(yíng)分析，成為老板的左膀右臂。