導讀2018年即將到來，不知您現在有沒有思考并梳理以下的問題：第一，2018年的目標和規劃如何來制定？第二，達成目標的路徑和方法是什么？第三，是否有能夠保障目標....

2018年即將到來，不知您現在有沒有思考并梳理以下的問題：

第一，2018年的目標和規劃如何來制定？

第二，達成目標的路徑和方法是什么？

第三，是否有能夠保障目標順利達成的目標責任體系？

第四，企業的薪酬激勵、績效考核、晉升機制是否能夠調動起員工的積極性？

第五，企業的人力資源儲備是否充足？

第六，企業的招人留人機制是否需要完善？

年底了，很多企業和老板已經開始制定明年的戰略目標規劃。最近與一名企業家聊天時，他突然提到這么一句話：“企業出的一切問題，都源自于戰略失當。”停了一會，他又補充道：“企業經營中出現的問題，百分之八十都是因為戰略方向出現了問題，還有百分之二十是戰略執行出了問題。”。這說明他已經認識到戰略目標的重要性。

然而，很多的企業和老板在制定目標時，很容易走入一些誤區，比如：1、憑感覺拍腦袋制定；2、好高暮遠，無數據支撐隨意制定（今年2千萬，明年10個億）；3、僅制定一個銷售目標，目標單一；4、制定目標后無實施方案……

案例分析：某公司李總去年通過強硬手段迫使營銷總監接受了公司的8000萬的目標，營銷總監嘴上雖然接受，但是在過去的一年中打心眼里從來沒有接受過這個目標，以致于從來沒有認為這個目標是能達成的，同時為了下一年度讓李總接受自己接受的目標，故意壓低企業業績的完成情況，因此過去一年里公司業務忙里忙外、滿打滿算完成了不到7000萬，這不又到了新年度制定目標的時候了，李總很是糾結起了新年度目標到底怎么定？

案例解析：首先從目標著手，企業在制定目標時應該至少制定4個目標，同時不同的目標對應不同的薪酬收入，讓員工的收入與造成的目標掛鉤。

1）保底目標：

又稱之為量本利目標，平衡目標的 70-80%；或公司的盈虧平衡點目標；或公司大戰略目標推演的最低標準。這個目標是企業的紅線，只要這個目標沒能達成，那么企業最直觀的表現可能就是虧損，那么營銷總監的收入可能就是：底薪考核后的部分銷售額提成。

2）平衡目標：

又稱之為正常目標，過去所有項目部、事業部、銷售公司，按照正常數值測算后，正推法計算而得。

平衡目標=（上年度銷售額 過往三年歷史增長率的增長 新項目帶來增長銷售額 新市場增長銷售額 人力資源增長銷售額）×行業及國家政策影響系數。

如企業為創業初始，則參照投資額、同行業銷售額對比、所投入人力資源，進行測算。

當此目標實現時企業具備一定的盈利性，有樂觀的利潤空間，此目標也是企業最想要的目標，此時營銷總監的收入結構為：底薪 全額銷售額提成 約定的利潤分紅。

3）沖刺目標：

沖刺目標是企業的理想目標，用于企業全員沖刺的目標，此目標的目的在于激發企業全員潛力、快速占領市場、占有行業內客戶，沖刺目標數據通常為平衡目標的120-130%。，此目標達成的幾率較小，但是沖刺目標一旦達成后，不單營銷總監的薪酬結構改變為：底薪 全額銷售額提成 約定的利潤分紅 超額部分的銷售額或利潤的高額獎勵，同時所有的職能輔助部門也都能夠拿到獎金，讓全員都關注沖刺目標。

4） 挑戰目標：

——行業內最佳工作方式、人力資源所獲得的目標。通常為平衡目標的150%以上，實現后需給予額外定額獎勵和較高的激勵獎勵。

如下表所示：

績效分數與績效工資、分紅掛鉤，但不與提成掛鉤。提成可采用特殊指標引導杠桿考核。

總結：

1）企業在設定企業目標時首先一定要設立四級目標，并與業績達成人收益掛鉤。

2）老板與干部溝通時，更多的不要和干部討論目標本身，不能讓干部討價還價，例如目標定為8000萬，干部不是來和老板討論目標降為6000萬還是7000萬，而是談論達成這個目標需要公司給予什么樣的支持、協助、資源。

3）目標一定要多樣性，除了上面提到的四級目標以外，還要將指標進行分解，如銷售額8000萬，利潤需要達到1200萬，客戶數量需要增加多少？老客戶重復消費需要達到多少？應收款是多少？預收款達到多少？成本控制在多少？人才儲備達到多少？

只有將目標達成路徑當中的關鍵節點進行提煉，并將這些指標告知到完成業績的關鍵人員，才能避免事后管理，做到過程管控，讓目標達成更平穩。

甘老師附語：

能否掌握科學的薪酬機制，對于企業是有著完全不同的結局

企業應該站到具有全球競爭力的高度上，來設計自身的薪酬戰略　

高薪并不一定意味著高效，薪酬本身固然是對人才價值的一種認可，

但用高薪留住人才并不意味著能用好人才，更不能等同于企業戰略獲得了人才保障。

怎樣真正才能激活人才?怎樣才能用薪酬管理人才?

賈長松老師強調：唯有建立企業的薪酬系統，學會用機制分錢，企業才能讓人才為實現自身的利益而付出工作。

運營作者：甘老師（ganyu126）

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