導讀文丨戴青（復旦管院職業發展中心高級顧問），今天小編就來聊一聊關于26歲做管理好還是技術好?接下來我們就一起去研究一下吧!26歲做管理好還是技術好文丨戴青（復....

文丨戴青（復旦管院職業發展中心高級顧問），今天小編就來聊一聊關于26歲做管理好還是技術好?接下來我們就一起去研究一下吧!

26歲做管理好還是技術好

文丨戴青（復旦管院職業發展中心高級顧問）

信息爆炸，經濟環境、競爭格局瞬息萬變，我們正處于“VUCA”時代，一個變換莫測的時代，volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復雜性）和ambiguity（模糊性）正是這個時代的特征。

VUCA時代，企業的管理者與創始人們應當如何正確對待企業的生命周期？又該如何充分發揮好領導力的推手作用，全面賦能人才與組織的發展？

從0到1，企業都有生命周期

我們都知道，每個人都有生老病死的生命周期，你的心態可能會讓生命周期有所延長，但最終時間還是會推著我們無可救藥地往前走，去經歷生命周期的每一個環節。其實企業在某種程度上也是這樣，有一個從0到1、到5、到10的成長過程。唯一不同的是，企業的生命周期跟它存在了多少年沒有直接的關聯，有些企業完全可以存在很長時間，擁有綿延不絕的壯年期。

美國當代最有影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思(Ichak Adizes) 基于自身40多年的商業實驗，提出了著名的企業生命周期理論。在他看來，整個企業的生命周期可以分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期、死亡期十大階段，每一家企業就這樣一步一步從出生開始，逐步壯大，最后開始衰敗并走向死亡。

當然，也有一些企業并不死亡，比如說日本的金剛組株式會社是世界上現存最古老的公司，已經綿延了1400年。事實上，世界上超過200年的公司共有5500家，其中3000多家是在日本，剩下2000多家在德國、荷蘭、法國。之所以這些企業可以長盛不衰，如果從企業本身來看，關鍵便在于它們總能在剛剛進入壯年期的時候就開始有意識地走第二曲線，通過讓第二曲線此起彼伏、不斷承接傳遞，企業才能被一代又一代人所喜愛，實現品牌的青春永駐。

在企業的生命周期之中，企業的管理者和創始人非常有必要知道什么是正常問題，什么是異常問題。所謂正常問題，就是企業在成長過程之中一定會遇到的過程性現象，這些問題不用進醫院，不用找專家，會自然而然地被企業發展所克服。而所謂異常問題，則是企業在成長過程之中出現的非正常問題，如果不及時處理，則可能會演變成致命性的危機，而這些非正常問題的解決往往無法通過自身的能力、認知來解決，需要通過外力的幫助。

不同生命周期之下，需要不同的領導力

接下來，讓我們一起來看看不同生命周期之下，企業各自會面臨哪些正常問題和異常問題。

首先是孕育期，這是一個創業想法不斷碰撞、閃光的階段，大家興奮不已、思潮澎湃，有很多暢想和假設。在這個階段，存在疑慮就是非常正常的問題，如果創始團隊之間沒有疑慮，那么企業在后面的道路反而可能會遭遇致命的挑戰。而只是狂熱想象或者創始人的控制力極為脆弱，其設想就很難進入現實的檢驗，這就是異常問題，這個問題讓創業難以起步。

只有當創始人下定決心全身心投入，哪怕只是找了個小破屋開始搞事情，企業就正式進入嬰兒期。而在嬰兒時期，以消費品為例，最重要的事情便是趕緊把產品做出來并推向市場，得到客戶的認可，獲取現金流。此時以產品為導向，整天想著客戶的需求，如何找到差異化，產品怎么改造，讓產品力更有優勢，讓客戶滿意，是正?，F象；但過早地以銷售為導向，把精力（資金和人力）投入到銷售渠道、客戶關系、營銷手段等就是異常問題。因為在這個時期，企業的產品是從“暢想”到落地的過程，具有競爭力的產品才是吸引客戶、投資人的關鍵。

在嬰兒期，創始人必須從原來的“先知者”轉向“行動者”，萬事無序，事必躬親地處理一個又一個危機，并努力讓公司早日產生持續的現金流，活下來。

當企業的產品開始有顧客回購，就意味著創始人的想法被市場接受，而公司邁入了學步期。在學步期，企業面臨的正常問題往往包括自信、熱切、高能量、銷售導向、成本控制不夠、缺乏一致的工資制度等等；異常問題則包括自負、缺少焦點、能量分散、過早的利潤導向、沒有成本控制、工資過高等等。

對于學步期的領導力而言，創始人需要在把握市場機會和業務發展節奏的同時，開始建立一些制度和政策，讓一部分事情用制度來管理。因為有了制度別人就可以按照制度來相對獨立的工作，而不是事事依賴創始人，日日圍著老板轉。因為當產品力打開銷售局面，學步期的公司增長往往會非常迅猛，擴展銷售團隊、建銷售渠道。此時如果將所有事情仍然綁定在創始人一個人身上，公司就長不大，整個企業帶入“創始人陷阱”。此外創始人還需要更多的與團隊溝通自己決策后面的想法，保持大家在行動上、方向上的一致性。

當創始人開始意識到自己需要建制、授權發揮更多人的作用時，企業就步入了青春期。但是這個轉變過程往往會比較糾結，就像人們的“青春期”，企業從游擊隊到正規軍，從直覺管理到理性專業管理，諸多不適應。往往充斥著游戲規則的建立和破壞，“老人”和“新人”的對立與融合，部門的裂變、權力的重新分配，很多的矛盾和沖突需要協調。

這就要求創始人在這個階段學會如何授權而又不失控，實現從創業到專業化管理的平穩轉型，在植入職業經理人的同時，也能嚴于律己，勇于擔當轉型過程中的沖突與矛盾的協調者，努力推動目標轉變。

度過青春期之后，接下來便迎來企業最美好的時代——壯年期。心里有目表，知道該干什么不該干什么，兜里有錢、庫里有貨、市場有份額，身強力壯，業務不停擴展，內有凝聚力、繁殖力。這也是平衡積分卡最有用的時候，因為企業有實力既要長期目標也要實現短期目標在壯年早期，企業幾乎都沒有太多的異常問題。但是當企業越來越大，規模、制度、流程的另一面屬性就會顯現出來。企業內部的部門墻會越來越后，速度會放慢，防范風險的意識會高于冒險的動力，關注客戶會逐步被關注領導代替，做預算從目標超越結果到結果超越目標，做工作從功能大于形式到形式大于功能，更多的話語權會從一線轉移到財務和HR……衰老如期而至。

故此，對于處于壯年期的企業領導者，最大的挑戰是如何延長企業的壯年期。

四種領導力推手，共同助力企業基業長青

事實上，在企業發展的不同生命階段，我們都在不斷解決問題，而每解決一個問題就要用一個解決方案，每一個解決方案又都會產生一些新的變化，進而衍生出其他的問題。所以，沒有一種管理手段和理論可以完美解決所有問題，企業家在學習任何管理手段，實施任何管理體制時要看到分幣的兩面。

究竟什么東西決定了公司在生命周期中的位置呢？恰恰就是組織領導力。愛迪思將這個領導力分解為4種成分——Producer（目標管理）：產出與執行Administrator（行政管理）：追求效益Entrepreneur（創業精神）：長期主義的冒險精神Integrator（協同管理）：人與人之間的協同在企業的不同生命周期之中，起主導作用的組織領導力因素各不相同，PAEI之間的不兼容性使得領導力的整合作用是一個灰度的復雜性功能。

比如說，在孕育期，創始人的“E-創業精神”發揮最大，此時大家都在暢想，亟需勇于行動。而等進入到嬰兒期和學步期，創始人的“P-行動力”就愈發凸顯起來，因為企業需要抓緊時間產出產品，并換取現金流。再等到步入青春期“A-管理能力”就尤為重要。

總而言之，企業之所以可以步入不同的發展階段，是因為不同領導力作用。而企業家的領導力如何轉變，首先要對此有所認知。我們永遠賺不到認知以外的錢。認知是領導力提升的首要因素。企業規模的成長，創業冒險精神自然會下降。因此在壯年初期企業還有E的時候就要投入到第二曲線的建設，如此才有了基業長青的可能。

（文章僅代表作者觀點。）