導讀為了幫助招標人做好EPC工程總承包招標工作，降低合同風險，特制定本指導規則，供招標人參考。　　一、EPC工程總承包的定義　　EPC(Engineering-....

為了幫助招標人做好EPC工程總承包招標工作，降低合同風險，特制定本指導規則，供招標人參考。

一、EPC工程總承包的定義

　EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“設計采購和施工”模式，又稱交鑰匙工程總承包模式。業主與工程總承包商簽定工程總承包合同，把建設項目的設計、采購、施工和調試服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。設計、采購和施工的組織實施采用統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制。

二、EPC工程總承包的投標條件

目前EPC工程總承包招標的適用依據主要是《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）。在設置投標條件時可淡化資質管理，實行能力認可，在工程實施時回歸資質管理，由有相應資質的單位分別承擔設計、施工任務。招標人可按下列方式之一設置投標條件：

　　（一）具有工程總承包管理能力的企業，可以是設計、施工、開發商或其他項目管理單位；

　　（二）具有相應資質等級的設計、施工或項目管理單位獨立或組成聯合體投標。

　　由于目前建筑市場上具有工程總承包業績的單位較少，在招標時不宜將工程總承包業績作為投標條件，以促進工程總承包行業的發展。

三、EPC工程總承包招標一般應明確的招標需求

　　EPC工程總承包招標可以在完成概念方案設計之后進行，也可以在完成方案設計之后進行，即方案未定的EPC工程總承包招標和方案已定的EPC工程總承包招標。無論哪種方式，一般應至少明確以下招標需求：

　　（一）細化建設規模：房屋建筑工程包括地上建筑面積、地下建筑面積、層高、戶型及戶數、開間大小與比例、停車位數量或比例等；市政工程包括道路寬度、河道寬度、污水處理能力等。

　　（二）細化建設標準：房屋建筑工程包括天、地、墻各種裝飾面材的材質種類、規格和品牌檔次，機電系統包含的類別、機電設備材料的主要參數、指標和品牌檔次，各區域末端設施的密度，家具配置數量和標準，以及室外工程、園林綠化的標準；市政工程包括各種結構層、面層的構造方式、材質、厚度等。

　　（三）劃分工作責任：除設計施工以外的其他服務工作的內容、分工與責任。

　　（四）房屋建筑工程還應明確是否采取工業化建造方式、是否采用BIM技術等。

四、EPC工程總承包的計價模式

　　EPC工程總承包招標在需求統一、明確的前提下，由投標人根據給定的概念方案（或設計方案）、建設規模和建設標準，自行編制估算工程量清單并報價。建議采用總價包干的計價模式，但地下工程不納入總價包干范圍，而是采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調整，則建議招標時先固定調差材料、人工在工程總價中的占比，結算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數，再根據事先約定的調差方法予以調整。

如果EPC工程總承包招標時，不確定建設規模與建設標準，不采用總價包干合同，而是采用下浮率報價與最終批復概算作為上限價的結算方式，一方面中標人在設計時偏好采用利潤率高的材料或無法定價的設備，發包人在工程監管時存在較大難度和廉政風險；另一方面，措施費用由于難以定價，在合同執行過程中，可能存在管理難度和較大廉政風險；再一方面由于開口合同，上限價與概算批復額度相關，中標人存在不當謀利的可能。

五、EPC工程總承包定標準備工作

　　EPC工程總承包一般采取定性評審、評定分離的招標方式，招標人在定標之前需做好以下準備工作：

　　（一）謹慎認定投標人的工程總承包管理能力與履約能力

　　1.是否具有工程總承包管理需要的團隊；

　　2.工程總承包管理團隊的主要人員是否具有較為豐富的工程管理經驗；

　　3.投標人是否建立了與工程總承包管理業務相適應的組織機構、項目管理體系；

　　4.投標人的整體實力、財務狀況和履約能力情況。

　　（二）投標人是否進行一定程度的設計深化，深化的設計是否符合招標需求的規定。

　　（三）考核投標報價是否合理。主要考核投標人是否編制了較為詳細的估算工程量清單，估算工程量清單與其深化的設計方案是否相匹配，投標單價是否合理。

　　如果投標人報價時只有單位指標造價，如每平米造價、每延米造價等，或者只有單位工程合價、工程總價，則可能無法判斷其投標報價是否合理，招標人在定標時可優先選擇能判定為報價合理的投標人。

六、EPC工程總承包招標注意事項

　　傳統招標模式由招標人提供設計圖紙和工程量清單，投標人按規定進行應標和報價，而EPC工程總承包招標時只提供概念設計（或方案設計）、建設規模和建設標準，不提供工程量清單，投標人需自行編制用于報價的清單，因此招標時應注意以下事項：

　　（一）確定合理的招標時間，確保投標人有足夠時間對招標文件進行仔細研究、核查招標人需求、進行必要的深化設計、風險評估和估算。

　　（二）參照國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》與《生產設備和設計-施工合同條件》擬定合同條款。

　　（三）改變工程項目管理模式，發包人對承包人的工作只進行有限的控制，一般不進行過程干預，而是在驗收時嚴格按建設規模和建設標準進行驗收，只有達到招標需求的工程才予以接收。EPC工程總承包工程可不實行工程監理，發包人也可仍然聘請工程監理，但是對工程監理的工作內容與工作形式進行適當調整。

　　（四）招標過程中，允許投標人就技術問題和商務條件與招標人進行磋商，達成一致后作為合同的組成部分。

　　（五）工程款支付不宜采用傳統的按實計量與支付方式，可采用按比例或按月度約定額度支付方式。

　　（六）慎重選擇定標方法，目前建筑市場中具備工程總承包管理能力和經驗的承包人較少，不宜采用較大范圍的直接抽簽或較大范圍的票決抽簽定標方式。

新市場、新形勢、新政策下EPC項目全過程精細化管理實戰及風險管控實務方案班——中國建筑業企業EPC全流程第一精品課程

【課程背景】

自2020年3月1日住房和城鄉建設部、國家發展改革委聯合發布的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規〔2019〕12號）實施以后，EPC工程總承包模式的管理與執行又暴露出新一輪的矛盾與問題。

管理辦法自2017年由住建部首次征求意見，并在2019年5月修改后聯合國家發展改革委再次征求意見，到2019年年底頒布，輾轉反側兩年之久，足見主管部門對該辦法的重視以及業界討論之熱烈。如何在建筑業大發展方向與基調下“乘EPC風、破模式轉型升級之浪”已成為所有建筑企業關注的焦點問題！

針對新政策、新環境、新機遇下工程總承包項目的模式特點與焦點問題，立足于工程總承包管理與運營人員素質能力、專業技能需求，培養熟悉管理模式與核心業務過程、具備扎實項目管理專業知識的復合型人才，北京中建政研信息咨詢中心定于6月17日-20日在成都市舉辦“新市場、新形勢、新政策下EPC項目全過程精細化管理實戰及風險管控實務方案班”，協助建筑企業提升EPC工程總承包的模式認知，掌握項目實施過程中的管理技巧與控制手段，規避工程總承包項目的合同風險，提高項目負責人的實操能力與專業水平，解決新政策下工程總承包模式的焦點問題。現將有關事宜通知如下：

【課程目標】

解讀：2020最新總承包管理辦法精講，引導企業確立戰略路線

精析：EPC總承包項目精細化管理之道、成本管控之法

指導：幫助企業建立EPC全過程管理體系，提供大量實操工具資料

方法：提供標桿企業EPC全過程精細化管理標準和方法，拿來即用

【課程時間】3天2晚

【課程特色】

權威分享——央企執行董事無保留分享，EPC資深專家手把手教學

實戰演練——結合所授知識點，現場模擬練習并掌握，表格工具分享

案例剖析——對經典案例進行專業獨到分析，借他山之石以攻玉

個性咨詢——結合企業自身個性問題，享受專家的咨詢服務

【學習對象】

1.建設單位主管基建的領導、項目總經理及項目投資、造價、成本、審計管理骨干

2.房地產企業主管成本的總經理、成本總監、財務總監、總工程師、項目總經理等主管人員；地產企業從事工程管理的工程、造價、預算、合約等部門負責人及業務骨干

3.建筑施工企業的總經理、項目主管副總經理、HSE副總經理、項目經理、合同經理、計劃經理、采購經理、項目主管、質量主管、信息主管及從事EPC項目管理的相關人員

4.全過程工程咨詢公司的總經理、成本總監、總工程師、項目總經理以及從事造價咨詢管理的經營、預算、合約等部門負責人及業務骨干

5.各級政府與工程建設相關的發改委、建委、財政評審、審計等系統的管理人員

【課程內容】

（一）項目行政審批制度改革

1.我國現行項目行政審批制度

2.項目行政審批制度改革的趨勢

3.各省市項目行政審批共性與個性分析

（二）EPC項目設計管理實務

1.工程總承包條件下的設計特點

2.項目設計工作的一般性誤區分析

3.項目設計的流程管理

4.工程總承包項目設計的價值管理

5.項目設計與采購施工一體化應用

6.項目設計團隊的組織架構管理

（三）EPC項目采購過程管理

1.采購過程的核心意義

2.項目采購的基本流程

3.采購過程的實施與控制

4.采購過程的流程分解

5.采購風險分析與處理

6.常規采購工作的分解與實踐

（四）EPC項目施工過程中的難點與管理之道

1.項目施工的總體問題解析

2.施工圖紙設計與施工控制一體化的運作

3.依據施工圖紙設計進行施工的運作

4.總分包模式的設計與施工的運行管理

5.分類研究不同合同條件下的施工管理方法

6.項目施工一般操作性指標分析

7.項目施工過程管控

（五）EPC項目試運行階段的風險管理與運營手段

1.何為三查四定

2.試運行前期準備條件

3.試運行執行計劃

4.試運行方案設置

5.操作手冊編制及培訓

6.試運行實施

（六）EPC項目合同及費控管理方法精析

1.EPC項目合同解析

2.EPC總承包費控管理

（七）企業戰略與市場營銷體系

1.什么是企業戰略？和拓展業務有什么關系

2.團體營銷下的成功之道——某工程EPC營銷體系案例分享

3.KANO模型溢價之利潤最大化

4.工程企業營銷應對策略與資源配

5.某企業營銷理念分享——三維營銷體系

（八）EPC前期營銷策劃

1.STP營銷與“利劍”模型

2.項目信息開發與篩選

3.建立信任七要訣

4.差尋格局與組織探索

5.營銷項目化管理的基本步驟

6.“內線”的開發與管理

7.卓越策劃——跨界營銷案例分享

8.工程營銷規劃——策劃基本路線圖

9.招投標策劃——營銷策劃靈魂

10.客戶管理的關鍵點與重點

11.營銷時間管理與目標管理

（九）EPC前期營銷實施關鍵點

1.“述標”項目實施重要的一環——案例分享

2.預則立不預則廢——招投標策劃干系人分析

3.營銷實施之報價策略——EPC利潤源之合同策劃

4.營銷實施之投標要點實務——卓越標書六要素

5.營銷中的談判與局勢

6.營銷工作中的紅線思維

7.紀委和審計最關心什么

（十）EPC利潤源之合同策劃

1.建設工程管理與全生命周期視角下的利潤分析

2.風險與利潤的此消彼長——建設工程合同的特點與風險分配

3.看似無用的“定義”與“一般規定”卻是利潤之源

4.工程師角色和工程師條款的解讀

5.EPC總承包WBS、RBS、PCS、OBS分解原則

6.成也分包之——成的核心

7.敗也分包之——敗的根源

8.工程隊、架子隊…成了架子隊的架子還有利潤嗎

（十一）采購與分包風險管控與利潤常見問題分析

1.利潤最大化之三個階段、三個合同、五次估算、兩次限額

2.分包采購方式與工作流程（項目部OR公司采購中的糾葛）

3.分包合同中的法規紅線（建筑法及國辦發〔2017〕19號文解讀）

4.施工分包合同無效的認定及典型案例分析

5.施工合同無效如何結算及典型案例分析

6.施工合同責任如何承擔及具體實務建議

7.合適的保護實際施工人的問題及具體實務建議

8.工程變更及意外事件帶來的風險及其防范

9.工程簽證流程、簽證內容及簽證的技巧

10.工程索賠程序的具體操作以及索賠技巧

【時間和地點】

2020年6月17日—20日（17日為報到日） 地點：成都市